De laatste tijd let ik er op: hoe vaak praat ik eigenlijk óver mensen, en niet mét ze? Het hoort een beetje bij mijn vak, dat ik praat over mensen en over hoe ze zich gedragen in organisaties. En toch neigt het soms ook naar invullen voor de ander, denken vanuit stereotypen, te veel je eigen kleur geven aan de werkelijkheid. Ik zie en hoor het mezelf doen, en ik merk het ook steeds meer op als het gebeurt in organisaties.
Een directeur vertelde me laatst dat ze in haar MT regelmatig en uitgebreid aandacht besteden aan wat de zorgteams nodig hebben in hun ontwikkeling naar zelfsturing. Het gebeurt zelden dat de teams vooraf even gevraagd wordt wat voor hen belangrijk is. De agenda komt pas een paar dagen voor de vergadering, dus de tijd ontbreekt daar dan voor. Het uitnodigen van vertegenwoordigers van teams in het MT is zeer ongebruikelijk. En de informatie na afloop over de uitkomsten van het MT gaat meestal niet rechtstreeks naar de teams toe.
Het adviesteam van een andere organisatie is begonnen met ontbureaucratisering. Fantastisch: eindelijk alle overbodige regels en protocollen overboord, zodat je tijd kunt geven aan wat je wel met elkaar wilt afspreken. Maar de adviseurs vinden het nog best lastig om los te laten. En bij de “schrap-overleggen” zitten geen verzorgenden en verpleegkundigen, aan de teams wordt niets gevraagd. Zo gaat er uiteindelijk toch maar weinig op de stapel “weggooien”. Ik herken het wel, zo gaat dat bij het uitmesten van mijn eigen kledingkast ook altijd. Maar de kasten raken overvol, en we weten niet meer wat er in zit.
In een organisatie waar ik enkele jaren geleden werkte werd het directie-overleg “black box” of “zwart gat” genoemd. Er werd veel geroddeld over de directeuren op de werkvloer. En er was teleurstelling over hun leiderschap. Maar niemand kwam op de gedachte dat directeuren ook niet helderziend zijn, dat je ook kunt vragen om wat je nodig hebt. Ook hier werd gesproken over, maar niet gesproken met.
In de ondersteunende diensten van een organisatie die ik begeleid maken ze zich ernstig zorgen over de financiële resultaten van zelfsturende teams: gaan ze wel fatsoenlijk met hun uren om? Gaan we niet te snel met die zelfsturing, moeten we niet weer wat overnemen van de teams? Wat ze niet weten is dat de mensen in de zorgteams er wakker van liggen: zo veel uitzendkrachten, zo veel tijd die ze nodig blijken te hebben om de nieuwe teamtaken te leren, gaat dat wel goed? Zo maakt iedereen zich zorgen, maar wordt niet samen nagedacht over oplossingen.
Op een grote zorgafdeling die ik coachte wisten de medewerkers het zeker: ze hadden bijna geen tijd meer voor wat extra aandacht voor de cliënten, dus als ze elke maand één cliënt een dag lang in het zonnetje zouden zetten door lekker eten te regelen, en een ommetje in het park, en een extra verwenmoment met een schoonheidsspecialiste, dan zou de kwaliteit van leven echt vooruit gaan. Met de cliënten was over dit plan niet overlegd. En ik vroeg het me echt af, of eens in de 2 jaar een dag in het zonnetje gezet worden bij zou dragen aan levensvreugde. Zou oprechte aandacht, een gesprek over kwaliteit van leven, een actieplan gemaakt in overleg met cliënten en hun naasten om te komen tot een beter activiteitenaanbod, niet meer zoden aan de dijk zetten?
Praten mét: dat kost tijd, en aandacht, en organisatie. Maar als je het goed doet, dan is het de investering meer dan waard. Door large scale interventions te gebruiken bijvoorbeeld. Of door niet eindeloos te praten over problemen, maar werksessies te organiseren waarin concrete oplossingen worden uitgewerkt. Door kritisch te kijken naar wie, wanneer en waarbij betrokken moet zijn als het gaat over het nemen van beslissingen. Is dat wel altijd het MT, het directieoverleg, de OR-vergadering? Of moet je veel meer gaan denken vanuit netwerken en kringen, als je de communicatie en de organisatie vormgeeft? Door de tijd te nemen voor een écht gesprek met clienten, over de zaken die er écht toe doen.
En die tijd? Die verdien je dubbel en dwars terug. Implementatie? Gaat veel sneller, degenen die het werk anders gaan doen waren immers betrokken bij de voorbereidingen? Trainen? Minder nodig, want een deel van het leren ontstaat al in het ontwikkelen, en bij veel mensen. En het is sámen leren, veel krachtiger. Weerstand? Als je begint met álle veranderwensen op te halen, als je start met het zoeken naar gedeelde waarden, en als je met elkaar de belangrijke keuzes maakt, dan ontstaat er vast nog wel weerstand hier en daar, maar vooral ook méé-stand. Tijd voor kwaliteit van leven? Dat lukt echt beter als je investeert in goede relaties met mantelzorgers, familieleden en vrijwilligers.
Niet praten over, maar praten met: dat is nieuw denken, nieuw organiseren. En als iedereen betrokken wordt, dan moet het wel zo zijn dat ook iedereen verantwoordelijk is. Voor zelfsturende teams gelden er in de meeste organisaties vier belangrijke doelen: tevreden cliënten, kwaliteit van zorg, tevreden medewerkers en financiële gezondheid. Als we ons die vier doelen allemaal voor ogen houden, én er elkaar op aanspreken, dan komt het goed: dan investeer je met elkaar tijd, dialoog en denkkracht op een fatsoenlijke manier, om er mooie resultaten mee te bereiken.