Blog

De wandelgangen

De wandelgangen… Vaak een term met een negatieve lading. In de wandelgangen zingt het rond, er wordt geroddeld en gekonkeld. Maar ik pleit voor een herwaardering van de wandelgangen. Ik licht het in dit blog toe aan de hand van het verdwijnen van de middenmanager in veel zorgorganisaties.

De middenmanager

In organisaties waar de middenmanager verdwenen is, omdat er met zelforganisatie en meer ruimte voor professionals gewerkt wordt, ontstaat soms een lacune. Nu in veel zorgorganisaties de druk groter wordt (bezuinigingen, een krappe arbeidsmarkt, toenemende complexiteit van de zorgvraag, wachtlijsten, meer kortdurend intramuraal verblijf, kritische families) kan dat tot problemen gaan leiden.

Verdwenen

De middenmanager is niet zomaar verdwenen. We willen dat professionals de ruimte hebben om te doen wat zij denken dat het goede is, zonder dat er eigenaarschap bij hen wordt weggehaald. We willen hen niet controleren, omdat zij in staat zijn en moeten zijn om zelf verantwoording af te leggen als dat helpend is, en liefst vooral aan de client en aan de eigen vakgenoten. We willen dat zij hun eigen kennis en kunde zo breed mogelijk kunnen benutten, ook als het over organisatie en beleid gaat.

Wat verdween er daardoor nou eigenlijk?

Misschien is het goed om toch nog eens de bijdragen van de middenmanager te onderzoeken, en om te kijken of we de zaken wel goed genoeg met elkaar bespreken en organiseren. Voor alle duidelijkheid: niet elke middenmanager was een goede middenmanager. Managen is misschien geen vak, maar wel een kunde. In deze blog ga ik even uit van de kundige middenmanager.

Coördinator van randzaken

Ik hoorde vorige week dat de middenmanagers bij de J.P. van de Bent Stichting zichzelf “coördinator van randzaken” noemen. Wat een prachtige titel, en hoe fijn moet het zijn als je als team zo’n coördinator voor je aan het werk hebt. Het doet me denken aan de rol die afdelingssecretaresses ook kunnen hebben. Ze gáán er niet over, maar ze regelen wel heel veel. Ze zijn vaak de spin in het web van organiseren en regelen.

Communicatiekanaal

De middenmanager had de rol om beleid en visie in de organisatie te vertalen naar dagelijks handelen, en om de dagelijkse problemen op de beleidsagenda te krijgen. Met de huidige communicatietechnieken zou dit een overbodige rol moeten zijn. We kunnen elkaar bereiken via mail, intranet, whatsapp en eventueel nog met een ouderwets telefoontje. En toch zien we in de praktijk dat teams zich vaak onvoldoende gehoord en gezien voelen en dat zij zich onvoldoende betrokken of geinformeerd voelen rondom zaken als financien, beleid en besluitvorming in de organisatie. Daar moeten we het meer met elkaar over hebben.

Organisatiekundige

De middenmanager was degene die je belde als je er bij ICT niet doorheen kwam, als je een vraag had waarvan je niet wist waar je die moest stellen, als er in het team gedoe was waardoor het werk niet meer liep of als er onvrede was over hoe de planning communiceerde. En de middenmanager ging het dan voor je regelen of, beter nog, wees je de weg. We namen ons met het verdwijnen van de middenmanager voor om de ondersteunende diensten zo te organiseren dat teams en professionals hen weten te vinden. In de praktijk blijkt dit nog best een uitdaging te zijn. De les is: het kan, het is goed, het kan tot veel werkplezier leiden bij ondersteuners, maar het gaat niet vanzelf.

Persoonlijke aandacht en ontwikkeling

Als je als medewerker ergens mee zat, gedoe had met een bewoner, onenigheid met een collega, de werk-privé balans niet meer aankon, wilde sparren over je eigen ontwikkeling of een idee had over hoe zaken beter geregeld konden worden in de organisatie, dan ging je naar je middenmanager. En dat kan heel fijn zijn: iemand met wie je niet dagelijks werkt, door wie je wel gekend bent en door wie je gekend wil zijn, die met je meedenkt. De teamcoach neemt veelal deze rol van de manager over. Dat is prima en fijn, want de teamcoach neemt niet over maar helpt, en stapt er weer uit als het niet meer nodig is.

Knooppunt

In de persoon van de middenmanager kwam alles samen: informatie, vertaling tussen beleid en uitvoering, kennis van de organisatie, regelen, organiseren, ontwikkeling, aandacht. Daarmee was de middenmanager een belangrijk knooppunt. Ik denk dat dit het meest essentiele is van de rol van een goede middenmanager: knooppunt zijn. En als er geen mens meer is die knooppunt is, dan moet je het knooppunt anders organiseren. Of beter gezegd: wij moeten allemaal zélf betere knooppunten worden.

Van knooppunt naar netwerk

Dat vraagt dat we allemaal moeten leren om onszelf steeds de volgende vragen te stellen als zich iets voordoet in ons werk:
• Wie moet weten wat ik nu weet?
• Wie heeft hier verstand van en kan helpen om dit (structureel) op te lossen?
• Wie kan hiervan leren en er iets aan hebben?
• Wie gaat dit aan en wie moet ik dus bij de besluitvorming betrekken?
• Hoe, waar en wanneer kan ik wat er aan de hand is zo goed mogelijk delen met anderen?
• Wat zouden we dan moeten doen, besluiten, onderzoeken of bereiken?

Zo worden we allemaal knooppunt, maar dan in verbinding met elkaar.

Wandelgangen

En als je dit wil bereiken in de organisatie, zonder er weer een hark van te maken, dan heb je “wandelgangen” nodig. Daar is ontmoeting, daar beweegt het, daar vindt betekenisgeving, leren en innovatie plaats, daar ontstaat verbinding. En daar moeten de visie en de missie van de organisatie rondzingen, omdat het in het DNA van een ieder zit, opdat het in het DNA van een ieder gaat zitten, omdat we het dan wél vertalen naar concreet handelen. De wandelgangen: dat is waar het bruist. Of zou moeten bruisen. En daarom is een belangrijke organisatievraag voor veel zorgorganisaties nu: “Hoe organiseren we onze wandelgangen?”.

Als je niet op je plek bent

Over hoe je als organisatie medewerkers en teams kunt ondersteunen als het niet goed genoeg is.

De ouderenzorg wordt complexer, het werk drukker, de cliënten zijn korter bij ons, de financiën staan onder druk, we weten steeds meer van wat gezond is en wat niet, en de (informatie)technologie is niet meer weg te denken in de zorg. Al deze ontwikkelingen maken dat we steeds meer van medewerkers verwachten. In dit blog onderzoek ik hoe we misschien beter kunnen omgaan met medewerkers die niet op hun plek lijken te zijn. Het is nadrukkelijk bedoeld als praatstuk, om mee verder te denken. Er zijn overtuigingen die aan dit blog ten grondslag liggen:
• De arbeidsmarkt is zo krap dat we het moeten doen met wie we hebben: de tijd dat meer dan voldoende nieuwe, goed opgeleide medewerkers aan de poort stonden om in de zorg te komen werken is voorbij
• Een lerende organisatie willen zijn betekent dat we in de praktijk anders moeten omgaan met medewerkers die niet het goede doen of het niet goed doen
• Mensen verdienen het dat we vertrouwen hebben in hun kunnen, ook als het nog niet goed is, en dat zij ondersteund worden om te leren en zich te ontwikkelen
• Veilige, warme zorg en wat de cliënt nodig heeft gaan altijd voor. Écht disfunctioneren moet daarom uiteindelijk altijd leiden tot een einde dienstverband. Maar dan moet je wel eerst met elkaar kunnen constateren dat je naar eer en geweten als medewerker en organisatie je best hebt gedaan om het beter te krijgen.

Niet op je plek zijn.

Als medewerkers niet op hun plek zijn kan dat verschillende oorzaken hebben. Ik belicht er enkele.

Nieuwe vaardigheden

Vakmanschap in de zorg is aan het veranderen. Sommige medewerkers vinden het moeilijk om mee te veranderen. Zij schrikken terug voor de verantwoordelijkheden van zelforganiserende teams, of beschikken nog niet over voldoende computervaardigheden. Sommige medewerkers vinden het overleggen met mondige familieleden ingewikkeld, of vinden het lastig om in doelen te denken en te handelen. Sommige medewerkers vinden systematisch werken of reflecteren op eigen en teamhandelen ingewikkeld. Sommige medewerkers kunnen moeilijk de overgang maken naar de cliënt in de regie. Hoewel niet elke medewerker in een team overal goed in hoeft te zijn, is het wel nodig dat je in voldoende mate mee kan komen met de nieuwe vaardigheden.

Niet jouw team

Zorgmedewerkers werken bijna altijd in teamverband. Voor een goede samenwerking moet er tussen individuele medewerkers en het team een match zijn. Je hoeft geen hartsvriendinnen te worden (misschien zelfs beter van niet), maar je moet wel fijne collega’s kunnen zijn. Zo’n match is niet vanzelfsprekend. Je zal maar een stille kracht zijn, lief en bedachtzaam, en in een team van extraverte, pittige dames zitten. Of je bent wat langzamer in de dagelijkse werkzaamheden, terwijl je teamleden razendsnel door de gangen rennen. Dat gaat niet altijd goed.

Niet jouw cliënten

Het zou heel goed kunnen dat je wel een goede zorgmedewerker bent, maar niet voor alle doelgroepen. Mensen met somatische klachten zijn weer heel anders dan mensen met een beschadigd brein. Wie goed met dementerenden kan werken is niet per definitie geschikt voor een revalidatieafdeling. Jongdementerenden, mensen met niet-aangeboren hersenletsel, Parkinson, Huntington, psychiatrische problemen, ze doen allemaal een ander appél op de zorg en de medewerkers.

Niet jouw tak van sport

Het kan zijn dat je ooit in de zorg terechtgekomen bent omdat je niet wist wat je anders wilde zijn. Dat wil niet zeggen dat je geen goede zorgmedewerker kunt zijn. Inspiratie en bevlogenheid kunnen ook wakker worden, je kunt geraakt raken door cliënten. Maar het kan ook zijn dat dat nog niet gebeurd is of niet zal gebeuren.

Nog aan het leren

Als je nog aan het leren bent, omdat je jong bent en net van school komt, omdat je die nieuwe vaardigheden nog aan het ontwikkelen bent, omdat je de techniek van je vak nog niet onder de knie krijgt, of als je zorgt voor mensen met problemen die je nog niet eerder meemaakte, dan is de plek waar je werkt erg belangrijk. Een instabiel team, een team dat onvoldoende kwaliteit levert of een team dat niet openstaat voor wat jij nodig hebt om te leren is dan niet de goede plek voor jou.

Niet op je plek: wat nu?

Als je niet op je plek bent moet er wat gebeuren. Want dat is niet goed voor jou, maar ook niet voor de cliënten of voor je team. Dus moet er een verbeterplan komen. Wat dat plan is, en voor wie, is afhankelijk van waarom jij niet op je plek bent. Als je nog iets te leren hebt, dan moet er een persoonlijk verbeterplan komen. Als het niet lekker gaat in je team, dan is het verstandig om te kijken of een teamverbeterplan kan helpen. Een goed team is namelijk in staat om met verschillen om te gaan, of ze zelfs optimaal te benutten. En een goed team kan een medewerker met een verbeterplan ook helpen om te leren en te verbeteren. Blijkt er niet zo veel mis te zijn met jou, en ook niet met je team, maar is er toch geen match, tussen jou en je team of tussen jou en de cliënten, dan verdien je een nieuwe kans op een nieuwe plek.

Vaak plaatsen we medewerkers die niet op hun plek zijn over. De hoop is dan dat het in een nieuw team of bij een andere groep clienten beter gaat. Soms helpt zo’n overplaatsing. Maar niet altijd. In het onderstaande staan ideeën over wat kan helpen.

Overplaatsingen zijn normaal

Als het in de organisatie relatief normaal is om regelmatig van werkplek te veranderen krijgt een overplaatsing veel minder negatieve lading. Er zijn organisaties die medewerkers verplicht laten rouleren. In het leger werk je bijvoorbeeld maximaal 3 jaar op één plek. Zo’n vaste regel heeft ook nadelen. Maar actief de mogelijkheid aangeboden te krijgen om eens wat verder te kijken, of uitgenodigd worden om elders jouw kwaliteiten in te zetten, is misschien helemaal niet zo verkeerd.

Je eigen team als goede leerplek

Als je iets te leren hebt is het heel fijn als je een goede leeromgeving hebt. Als het niet goed gaat met je, dan zou het interessant zijn om met je huidige team eens te kijken wat er nodig is om te leren wat je moet leren, en hoe dat het beste kan. Jouw eigen team kan dan jouw leerteam worden. Het team kan je helpen om een goed verbeterplan te maken: zij kennen jou en hoe je werkt. Binnen het team kan een mentor of maatje benoemd worden, die jouw vaste aanspreekpunt wordt om je verbeteracties mee te bespreken. Misschien is er naast de hulp van je eigen team nog wat meer nodig en kan een (praktijk)verpleegkundige, behandelaar of coach ook een rol spelen.

Een nieuw team als goede leerplek

Als het niet goed gaat op je werkplek kan het ook fijn zijn om in een nieuw team te gaan werken aan je verbeterplan. Dat nieuwe team wordt dan jouw leerteam. Leerteam zijn is eigenlijk een eer: het betekent dat je als team jezelf in staat acht om een collega te helpen bij het leren. En als de organisatie je vraagt om een leerteam te zijn, dan is dat een compliment. Er zijn wel voorwaarden om een succes te maken van een overplaatsing om te leren. Zo’n nieuw team moet nadrukkelijk ja zeggen op de komst van deze specifieke medewerker, én het team moet bereid zijn om leerteam te worden.

Leren is (g)een schande

We hebben er de mond van vol: fouten maken mag, daar leer je van, en we willen een lerende organisatie zijn. Maar in de praktijk is het soms zo dat medewerkers, als ze overgeplaatst worden omdat het niet zo goed gaat, geen eerlijke kans krijgen. Er wordt geroddeld over wat er met je aan de hand zou kunnen zijn, teams zien er tegenop als ze jou in hun team krijgen omdat ze het al zo druk hebben, of je wordt wel overgeplaatst maar jouw verbeterplan ligt al snel in een la of is zelfs nooit gemaakt.

De voorwaarden

In het bovenstaande staan al wat voorwaarden waar je met elkaar aan kan werken en afspraken over kan maken:
• Overplaatsen wordt normaler
• Als je niet op je plek zit wordt er altijd een verbeterplan gemaakt
• Het is ok als je geen duizendpoot bent, er wordt door de organisatie met jou samen gezocht naar waar jij op je plek bent met wat jij wil en wat jij kan
• Als je als medewerker moet leren wordt gekeken waar jij het beste kan leren
• Teams die een medewerker gaan helpen leren hebben daarin een keuze, en als ze er voor kiezen om een leerteam te zijn, dan krijgen ze ook alle eer als leerteam
• Medewerkers die moeten leren krijgen een mentor, supervisor of maatje
• Werken aan een verbeterplan is de verantwoordelijkheid van medewerker, team én organisatie

Wat nog meer speelt

Mensen verdienen een échte kans. Ideeën voor wat nog meer zou kunnen helpen:

Kosten(plaats) en leidinggevende

Als je wordt overgeplaatst worden er heldere afspraken gemaakt over op welke kostenplaats je werkt en wie jouw leidinggevende is. Dat is belangrijk omdat je als medewerker geen last wilt hebben van hoe de organisatie het organiseert. En de organisatie moet zorgen dat het logisch geregeld is. Mag jij bijvoorbeeld boventallig meedraaien in een team om te leren, dan zou het niet zo moeten zijn dat jouw leerteam moet besparen op de formatie. En ga je tijdelijk in de flexpool, om daar te leren of omdat er nog geen goede nieuwe plek voor je is, dan kom je op de kostenplaats van de flexpool, en wordt er goed gekeken wie jou het beste kan begeleiden met je verbeterplan. Krijg je in je leerteam begeleiding van een mentor of maatje, dan mag diegene daar ook echt werktijd aan besteden (en houdt de leidinggevende er rekening mee dat het team wat meer niet- cliëntgebonden tijd zal gebruiken).

Beeldvorming

Van “overgeplaatst, dus daar zal wel een luchtje aan zitten” naar “ze komt bij ons om te leren”, dat is een behoorlijke omslag in denken. Dat vraagt van P&O, directie, teams en coaches een zuiverheid in denken, overleggen en handelen, en het vraagt om transparantie met en naar medewerkers en teams. Een illusie, of een uitdaging?

Zachte heelmeesters

Tenslotte nog een observatie. Ik zie te vaak in organisaties dat er een paar medewerkers zijn die al jaren niet functioneren. Vaak zie je dat deze medewerkers van team naar team of van zorg naar ondersteuning worden overgeplaatst. Soms heeft dat ook iets moois: de organisatie blijft mensen een kans geven. Maar soms levert het schrijnende situaties op die ten koste gaan van cliënten, collega’s én de betreffende medewerkers zelf. Dan moet je met elkaar onderzoeken of je wel daadkrachtig genoeg bent, en hoe je fatsoenlijk afscheid kan nemen als het echt niet gaat.

Bron uitgelichte afbeelding bij dit blog: freepik.com

Zelforganiserende teams: management nieuwe stijl

Als het gaat over managen in het nieuwe organiseren, dan gaat het vaak over wat je vooral niet moet doen. Een van de eerste boeken die ik rondom dit thema las, van Mattieu Weggeman, heet Leidinggeven aan professionals: niet doen! En als het gaat over wat je wel moet doen, dan gaat het óók vaak over níet iets doen: op je handen zitten, je er niet mee bemoeien, loslaten. Sterker nog: in veel artikelen wordt gesteld dat het eigenlijk wel zonder managers kan, of dat managers goed werk in de weg zitten. Ik schreef daarover al  Managers bashen, helpt dat nou?

Minder

Nou denk ik ook dat het met veel minder managers kan. Én met minder controle van bovenaf, met minder regels en eenvoudiger. Daar begint volgens mij de eerste taak van de nieuwe manager: de manager die zelforganiserende teams ondersteunt bij hun werk. Help teams door het om hen heen goed en eenvoudig te regelen. Zorg dat ze niet in drie systemen hoeven te rapporteren. Zorg dat al die honderden protocollen opgeschoond worden en alleen de essentiële overblijven. En dat zijn die protocollen waarvan vakmensen zelf zeggen: ja, deze zijn belangrijk, en deze helpen. Dus: help teams hierbij, maar laat het aan de vakmensen over om slimme keuzes te maken.

Ik?

Dat is een tweede belangrijk punt: organiseer het werk zo dat degenen die er verstand van hebben, degenen die het werk doen en de klanten/cliënten het samen regelen. Dat betekent dat je je als manager bij elk vraagstuk steeds de vraag moet stellen: ben ik degene die hier het antwoord moet geven, of zijn anderen daar eigenlijk veel beter in? Daarover meer in het blog “Managen in nieuw organiseren: vier vragen”.

Bescheiden

En dan is het dus belangrijk dat je bescheiden bent. Bescheiden in wat jij kan bijdragen, bescheiden omdat je in jouw rol als manager slechts heel beperkt betekenis kan hebben in de zorg en het leven van de cliënten en bescheiden in de invloed die je kunt uitoefenen op wat er in de organisatie gebeurt. Dat is realistischer, en het maakt het mogelijk dat anderen gaan schitteren, ruimte pakken en eigenaarschap voelen.

Eigenaarschap

Eigenaarschap is een interessant thema als het over managen gaat. Vroeger was je als manager eigenlijk het opperhoofd, als het over eigenaarschap ging. Jij was niet alleen meer of zelfs eindverantwoordelijk, maar daar was vaak toch ook de gedachte aan gekoppeld dat jij je ook meer verantwoordelijk voelde. En dat is eigenlijk raar. Want dat wil je helemaal niet, in organisaties, dat medewerkers minder verantwoordelijk zijn dan een ander, voor hun eigen werk en voor de cliënt.

De meeste medewerkers voelen zich ook echt verantwoordelijk. Behalve als een ander die verantwoordelijkheid bij hen weghaalt. En ongevraagd een beslissing neemt, een opdracht geeft, of een actie terugdraait. Dan is de natuurlijke reactie van veel mensen om daarmee ook eigenaarschap weg te geven: “als je het dan toch zo goed weet, ga er dan voortaan lekker zelf over!”.  Hier ligt ook een belangrijke taak van de manager: het gesprek voeren over eigenaarschap, het eigenaarschap laten waar het hoort en als het daar niet meer is: het officieel terug gaan brengen.

Dat doen we eigenlijk met de ontwikkeling van zelforganisatie in teams: het eigenaarschap officieel terugbrengen. Collega Jaap van der Mei schreef daarover een fijn boek: herverdelen van eigenaarschap. Dat terugbrengen mag best met wat tamtam en aandacht. Want voor teams en vakmensen is het ook wel even wennen, om breder verantwoordelijk te zijn, en er (weer) zelf over te gaan. Als manager moet je zorgen dat teams daarbij op een goede manier geholpen worden. In veel organisaties wordt daarom gewerkt met teamcoaches.

Gedoe

Mensen die met mensen werken, dat gaat niet altijd makkelijk. Er kan gedoe zijn, in een team, tussen collega’s. Veel gedoe lossen teams zelf op, maar soms is daarbij wat hulp nodig. Dan is het fijn als teams een teamcoach er bij kunnen halen om hen uit het gedoe te halen. Maar er kunnen ook momenten zijn waarin teams een besluit nodig hebben, en dat, menselijk gezien, niet zelf kunnen nemen.

Bijvoorbeeld: je hebt het echt met zijn allen geprobeerd, met die collega. Ze doet rare dingen, cliënten worden ongelukkig, de kwaliteit van haar werk is niet op orde, het gaat niet goed. Een verbeterplan heeft niet geholpen. Maar ja, het is ook een aardig mens, of ze is alleenstaande moeder, misschien heeft ze regelmatig diensten van je overgenomen. Dan moet je als manager bijspringen. Is het de match tussen deze collega, deze cliënten en dit team, waardoor het mis gaat? Kan zij elders wel goed werk doen? Die zoektocht en de mogelijkheden elders in de organisatie kan jij het team aanreiken. Of moet hier een besluit genomen worden, en ligt de toekomst van deze medewerker buiten de organisatie?

Besluitvaardigheid

Besluiten durven en kunnen nemen, dat is belangrijk, als je manager bent van zelforganiserende teams. Teams laten doormodderen met iets waar ze hard aan gewerkt hebben maar niet verder mee komen, dat is frustrerend. In zo’n situatie is een besluit nemen niet het eigenaarschap wegnemen maar het eigenaarschap laten bij teams: Ik heb jullie gehoord, ik neem het serieus want jullie zijn hier de vakmensen, ik zie wat jullie allemaal al geprobeerd hebben en nu ga ik er met jullie aan staan en een besluit nemen.

Ondersteuning voor de teams

Soms is het in organisaties ook nodig om besluitvaardig te zijn naar ondersteunende diensten. Dat is een gevoelig thema. Want ook in ondersteunende diensten werken vakmensen. En meestal zijn die aangenomen om slimme ideeën te ontwikkelen, te implementeren of uit te voeren. En als nu het eigenaarschap niet meer bij hen ligt, maar bij de teams en in het primaire proces, dan is dat even wennen. Als manager mag je best stevig zijn in ja of nee zeggen tegen ondersteunende diensten. Want je moet immers zorgen dat de teams goed geholpen worden. En daar hoort ook bij dat je voorkomt dat ze overspoeld raken met goede bedoelingen. Maar je steun aanbieden als de ondersteunende vakmensen dan in verwarring raken en op zoek moeten naar wat dan wel hun rol is, dat hoort er ook bij.

Vertrouwen

In Rijnlands organiseren praten we vaak over vertrouwen, verbinding en vakmanschap. Vertrouwen is voor managers niet alleen een zelfstandig naamwoord maar vooral ook een werkwoord. Als jij vertrouwt op de vakmensen, vertrouwen ze ook meer op zichzelf. En ze vertrouwen meer op jou, want ze weten dat ze ruimte hebben. En als jij vertrouwen hebt dat het beter wordt, met dat nieuwe organiseren, dan is een organisatie-omslag toch echt een stuk makkelijker dan als jij stiekem steeds loopt te twijfelen. Lees eventueel Zelfsturing, borrelpraat? nog eens, misschien helpt dat je om écht in het nieuwe te stappen.

Practice what you preach

Want er zelf écht van zijn, en congruent zijn in wat je uitdraagt, denkt, doet en beslist in je organisatie, dat is een van de meest belangrijke ingrediënten van een succesvolle verandering. Mag je als manager daar nooit eens een fout in maken? Zeker wel, en als je bescheiden bent over je eigen bijdrage helpt dat om daar jezelf ook de ruimte voor te geven. Maar leg dan uit dat je achteraf denkt het niet slim gedaan te hebben. Als jij hardop denkt, dan help je jezelf en anderen in de organisatie om te leren. Je laat voorbeeldgedrag zien: als je iets niet weet of niet goed doet, dan is dat niet ok, maar wél prima. Mits je er van leert en voorkomt dat het nog een keer gebeurt.

Veranderkundig

Weten wat helpt, bij veranderen, en wat niet, dat is bagage die je als manager moet hebben in het nieuwe organiseren. Je kunt veranderkundige expertise inhuren, maar het is fijn als je zelf ook een veranderkundige bent. Misschien zijn de vakmensen in jouw organisatie de dagelijkse gang van zaken én de verbetering en ontwikkeling daarvan al lang zelf aan het regelen. Maar als dat nog niet zo is, dan is het jouw taak om te onderzoeken wat hen daarbij op weg gaat helpen.

Reflectie

Veel van het nieuwe managen is daarom nadenken. Hoe, wat, waarom, helpt het, kan het beter? Allemaal reflectievragen. Reflectie kun je doen ín het handelen, er aan voorafgaand of achteraf. Het is handig als je voor jezelf ontdekt waar jij goed in bent en waar je beter in kunt worden. Er zijn legio reflectiehulpmiddelen die je daarvoor kunt inzetten. Denktanks, intervisiegroepen, interviews met je medewerkers, koffiepauzegesprekken, allemaal middelen voor reflectie die je kunnen helpen om na te denken.

De rode draden

Het opzoeken of bij elkaar brengen van mensen in de organisatie is helpend bij reflectie. En het is  ook belangrijk als het gaat over grotere thema’s, ik noem ze vaak de rode draden. Een paar voorbeelden: de gemiddelde verblijfsduur van cliënten is opeens veel korter dan een jaar geleden. Familieleden in meerdere teams willen opeens meelezen in het dossier, maar het systeem kan dat nog niet aan. We krijgen regelmatig de vraag of we een cliënt willen opnemen waar we eigenlijk geen expertise voor in huis hebben. De huisvesting blijkt niet meer aan te sluiten op de behoefte van de bewoners of medewerkers. Teams kunnen vaak maar een stukje van de rode draden zien of beetpakken omdat zij zich vooral op de eigen clienten en taken richten. Als manager kan jij dan de verzamelaar of de regelneef zijn, of misschien heb je rondom een van deze thema’s zelf vakmanschap.

Secretaresse

Mijn laatste ervaring als manager is van een paar jaar geleden: ik hielp een zorglocatie om door een heftige crisis heen te komen. Toen alles weer liep, het team op eigen benen stond, de toekomst weer perspectief bood en de cliënten weer lachten viel het me op dat mijn werk voor een groot deel bestond uit wat coachen en meedenken. Maar op de dagen dat ik er niet was ging het eigenlijk ook prima. En de rest van mijn tijd was ik allerlei managementinformatie aan het maken, verwerken en lezen. Maar als ik er niet meer over ging, en mijn leidinggevende ook niet meer, hadden wij dan al die informatie nog nodig? En als die informatie dan toch nodig was, had het team dan niet veel meer aan een goede secretaresse dan aan mij? Misschien is het interessant om zo ook eens naar jouw eigen werk te kijken.

Hard werken

Naar je eigen werk kijken en jezelf aandacht geven is belangrijk bij het nieuwe managen. Want soms is je baan in het nieuwe organiseren een stuk zwaarder dan in het oude. Misschien ga je wel van een span of control met een groepje teamleiders naar het leidinggeven aan een groot aantal teams. En oude routines loslaten, nieuwe manieren van samenwerken nog moeten ontdekken, veel vaker in die helikopter moeten stappen om met wat afstand te kijken naar wat er gebeurt en wat goed werk is, dat vraagt tijd en energie. Dat vraagt om herbezinning op waar je wel en niet je tijd aan wil geven. En het vraagt ook om een zekere compassie en mildheid. We zijn in Nederland in de zorg met een fundamentele omslag in organiseren bezig. Jezelf en anderen erkenning geven voor een moeilijke klus, dat mag dan best!

Heel mens

Een van de meest interessante onderdelen van dat andere organiseren is dat we medewerkers vragen om al hun kennis en kunde mee naar het werk te nemen. Niet alleen handen aan het bed, want daar red je het niet mee in de zorg. Je denkvermogen, organisatietalent, analytisch vermogen, compassie en creativiteit heb je ook hard nodig. Als je van medewerkers vraagt om als “heel mens” naar het werk te komen, doe jij dat zelf als manager dan ook? Laat je je gevoel, je twijfels ook zien? Het helpt als jij herkenbaar bent als mens, en als je jouw eigen, persoonlijke verhaal met mensen deelt. Jouw verhaal over waarom je in de zorg werkt bijvoorbeeld. Of een verhaal over iets in je carriere dat wezenlijk impact heeft gehad op je manier van kijken. Jouw verhaal zal andere verhalen uitlokken, en verhalen delen is belangrijk bij veranderen. Dat brengt de essentie op tafel, dat waar het echt over gaat en dat wat er echt toe doet.

Kwaliteit

Reflectie en compassie zijn belangrijke onderwerpen in zorg en welzijn. Ze helpen vakmensen om hun werk met hart, ziel en hoofd te doen. En daarmee zijn ze onlosmakelijk verbonden met kwaliteit. In de zorgrelatie, daar waar kwaliteit er toe doet. Als medewerkers het gevoel hebben geen tijd te hebben voor kwaliteit, en helaas is dat zo in een aantal organisaties, dan ligt daar een belangrijke taak voor jou als manager. Hoe kan je met elkaar die  tijd maken, vinden, hoe kan je in een gespannen arbeidsmarkt als organisatie mensen aan je binden? En soms kan het gebeuren dat in een team de kwaliteit niet ok is, en de vakmensen de weg kwijt zijn in wat goed werk is. Als leed wordt aangedaan in of door teams, en zo’n team zelf niet weet te herstellen, dan moet het eigenaarschap daar echt (tijdelijk) weg, en dan ben jij aan zet, als manager.

Kaders

Net ging het over rode draden, een bijzondere variant daarvan zijn de kaders in de organisatie. Als manager kan je signaleren dat er behoefte is aan kaders, het helpt als die voor iedereen duidelijk zijn. Dan kan namelijk iedereen er op gaan letten dat ze ook gebruikt worden. Soms gaan kaders toch weer in de weg zitten. Een fijne managementregel is dan: “Pas toe of leg uit”. Stel dat een team een oplossing voor een probleem bedenkt dat niet voldoet aan een kader. Bijvoorbeeld: bij deze moeder en dochter werkt een MDO zo op de zenuwen, dat we hebben afgesproken elkaar regelmatig even te bellen over hoe het gaat. Een kader als “twee keer per jaar een MDO” helpt dan niet. In de gemaakte afspraak is de intentie van het kader, goed met alle betrokkenen afstemmen, terug te zien. En dan is de oplossing ook ok.

Communicatie

In het oude organiseren waren we gewend om te communiceren via de hark. Als de hark grotendeels verdwenen is, dan wordt communicatie al een stuk rechtstreekser. En als teams heel veel samen met en voor  hun eigen clienten regelen wordt een deel van het informatie delen overbodig. Zorgen dat je als manager een rechtstreeks communicatielijntje met de teams hebt is belangrijk. Vroeger zou je misschien nog wel eens als boodschapper fungeren, bijvoorbeeld tussen ondersteunende diensten en teams. Nu is het vooral zaak om bruggetjes mogelijk te maken over de kloven in organisatieland heen. Je helpt teams om rechtstreeks te communiceren en je laat daarmee weer voorbeeldgedrag zien: in onze organisatie praten we mét elkaar, niet over elkaar.

Controle

Dan tenslotte nog het thema controle en beheersing. Dat is best een pittig onderwerp. Want loslaten, ruimte geven, handelen vanuit de overtuiging dat alle mensen in de organisatie vanuit eigenaarschap en vakmanschap werken of willen werken, dat valt niet mee. De Inspectie kan zomaar op de stoep staan, en gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars kunnen aardig directief zijn in hoe het moet. Als manager kan jij de buitenwereld wat afremmen en meenemen in hoe jullie écht werken aan kwaliteit. Voor teams is het ook belangrijk dat jij zorgt dat zij zichzelf kunnen controleren. Daar hebben ze goede informatie voor nodig. Daarnaast kun jij bijdragen aan het centraal stellen van de cliënt als beoordelaar van wat wel of niet goed is. En merk je bij jezelf dat je het nodig hebt om te weten of het goed zit, ga dan in gesprek. Met cliënten, bewoners, medewerkers en collega’s.

Tot hier gekomen?

Als blogger weet ik best dat een goed blog zo’n 500 woorden bevat. Dit artikel bevat er meer dan 2500. Als je tot hier gekomen bent, dan ben ik benieuwd naar je reactie. Mis je nog thema’s, zijn er zaken waarmee je het volmondig eens of juist oneens bent? Wil je er wel eens over praten of mag ik je interviewen over hoe jij als nieuwe manager werkt? Leuk als je me dat laat weten.

Foto’s boven het bed

Ze is er niet meer. En ze is er toch wel. Ze is aanwezig in ons verdriet. Ze is aanwezig in het gemis. Maar vooral is ze aanwezig in dierbare herinneringen en in ons hart. We leefden de laatste drie weken van haar leven met zijn drieën in het ziekenhuis. Maar het mocht niet baten: 24 september overleed onze dochter Veerle, net twintig jaar oud. Eind augustus bleek ze een ernstig eiwittekort te hebben. Een oorzaak is ondanks alle onderzoeken niet gevonden, en uiteindelijk gaf haar lichaam het op.

Veerle was ernstig meervoudig beperkt. “Van buiten volwassen, maar van binnen ongeveer één. Maar dan wel met twintig jaar ervaring”, zeggen wij altijd, om het uit te leggen. Dat maakt de zorg en de communicatie complex. Bij een “gewoon” mens inschatten hoe ziek iemand is, dat is niet altijd makkelijk, voor artsen en verpleegkundigen in het ziekenhuis. Maar bij een mens met beperkingen is dat nog veel moeilijker. Het zou immers zo kunnen zijn dat de beperkingen zo ernstig zijn dat iemand altijd lusteloos in bed ligt en nauwelijks reageert.

Maar wij kijken in het ziekenhuis met grote schrikogen naar ons kind. En we zien dat het heel slecht met haar gaat. Daarom vertellen we de artsen en de verpleegkundigen steeds maar weer over Veerle, over hoe lief en mooi ze is, en over hoe ze is als ze wél gezond is. We hangen een kaart aan de muur waarop staat wat Veerle fijn en niet fijn vindt. Veerles vader hangt foto’s op, van hoe Veerle normaal is, van hoe ze dan kijkt en speelt. Als er tijd is laten we een filmpje zien waarop ze, op haar manier, piano zit te spelen. En hoe ze dan lacht, en lacht, en lacht. “Oh ja”, zeggen dan de verpleegkundigen en de artsen. “Ja, dat is echt wel een ander mens, hier is écht iets aan de hand!”. 

Omdat Veerle beperkt is, en haar ziekzijn onbegrepen, wordt een groot aantal specialisten betrokken bij haar behandeling. En gelukkig komen na een paar dagen ook twee kinderartsen overleggen, door de hoofdbehandelaar in consult gevraagd. Kinderartsen zijn gewend om integraal te kijken. Ze zijn gewend aan patiëntjes die niet zelf mee kunnen denken. En ze zijn gewend aan ouders die zorgpartner en gesprekspartner zijn in de behandeling. Weer vertellen we het verhaal van Veerle. De kinderartsen noemen mij “moeder”, en onze dochter “kind”. Woorden die op een ziekenhuisafdeling voor volwassenen niet vanzelfsprekend zijn. Maar ik moet huilen van opluchting. Ik ben haar moeder. En zij is mijn kind.

Ik heb lang getwijfeld of ik zou gaan bloggen over het verlies van onze dochter. Het verdriet is nog rauw en ook heel persoonlijk. Maar ik ben moeder van een dochter met beperkingen, en ik heb aan den lijve ondervonden dat de zorg in het ziekenhuis voor mensen als onze dochter beter kan. Én ik ben professional. Ik werk en denk mee in zorgorganisaties waar het beter en anders kan. En ik denk dat we kunnen leren, van onze ervaringen met de zorg voor Veerle.

Midden in die twijfel komt er post. Een hartverwarmend lief kaartje van een van de kinderartsen. Hij heeft gehoord dat Veerle overleden is en wenst ons sterkte. Hij schrijft dat hij onder de indruk is van hoe wij als ouders steeds de mens Veerle onder de aandacht brachten. En dat hij nog steeds de vrolijke foto’s van onze dochter voor zich ziet. En dan besluit ik: hier wil ik over bloggen. De zorg voor ernstig zieke mensen met meervoudige beperkingen in ziekenhuizen kan beter. Ouders, en ook de begeleiders in de gehandicaptensector, kunnen heel goed laten zien en vertellen wie deze bijzondere mensen zijn, en hoe je hen kunt leren kennen. En ziekenhuizen kunnen organiseren dat ze ons daarop bevragen. Vanaf nu: foto’s boven het bed.

De komende tijd zal ik regelmatig bloggen over de zorg voor mensen met een ernstige meervoudige beperking en over samenwerken tussen professionals, cliënten en ouders/mantelzorgers. Omdat ik graag een bijdrage lever aan samen leren, en om zo onze dochter Veerle te eren.

Samen zorgen: doen we het ook écht?

Wat we zeggen

“In de verzorgingshuizen en verpleeghuizen is er oprecht interesse in u”. “Bij ons draait alles om uw unieke verhaal”. “De behoefte van de cliënt staat daarbij centraal”. “De verwanten zijn natuurlijke partners”. “We beschouwen een situatie niet als een gegeven; we bekijken deze altijd vanuit het besef dat elke situatie uniek is en met oprechte interesse, omdat ieder mens anders is”. “Dit doen wij door merkbare mensgerichte zorg te bieden en samen de mogelijkheden van de cliënt te ontplooien”. “Wij stemmen ons werk altijd af op de wensen en behoeften van onze cliënten”. “We luisteren, kijken en stemmen steeds af met u (of uw contactpersoon) over uw wensen en mogelijkheden”. “Oók als u zorg nodig heeft, wilt u zelf keuzes kunnen maken”. “Wat de verlangens van onze cliënten ook zijn: wij luisteren”.

Deze teksten komen van de websites van een aantal Rijnlandse organisaties in de langdurige zorg. Dat organisaties inmiddels echt vanuit de vraag van de cliënt willen werken moge duidelijk zijn. Het is interessant om te verkennen hoe dat in de dagelijkse praktijk van zorgen en organiseren ook zichtbaar wordt. Dat de werkelijkheid soms weerbarstiger is blijkt uit de onderstaande voorbeelden.

Wat er (ook) gebeurt in organisaties

Welkom

De nieuwe mevrouw op de afdeling Somatiek komt aarzelend de eetkamer binnenrijden. Een medewerker ziet haar binnenkomen, pakt resoluut haar rolstoel en zet mevrouw aan tafel bij drie andere dames. “Wat wilt u drinken?” vraagt de medewerker, en in het weglopen luistert ze naar het antwoord. De dames aan tafel kijken de nieuwe mevrouw schuin aan. “U mag niet bij ons aan tafel”, zegt er een, “dit is onze tafel”. Wat een nare opmerking. En hoe waar is het tegelijkertijd, wat ze zegt. Het is haar tafel, zij is de cliënt, en niemand heeft haar verteld dat er een nieuwe mevrouw komt, laat staan dat iemand haar gevraagd heeft of zij deze nieuwe mevrouw wil verwelkomen.

Het Bankstel

Het verzorgingsteam van ernstig meervoudig beperkte cliënten heeft eindelijk geld gekregen om de woonkamer opnieuw in te richten. Het bankstel, dat in de ogen van de ouders vreselijk in de weg staat met al die cliënten in rolstoelen, kan vervangen worden. Twee medewerkers hebben een plan gemaakt.  De meubels zijn inmiddels besteld. En er komt weer een groot bankstel. Dat ongetwijfeld weer in de weg gaat staan. De ouders zijn boos. Dat geld is er op hun aandringen gekomen. Maar niemand heeft hen iets verteld, zij hebben niet meegedacht, en door de gang van zaken bieden zij ook niet meer aan om te komen helpen met behangen en schilderen. Wat ooit de potentie had van samen overleggen over wat goed is voor de cliënten, van gedeeld eigenaarschap en samen een klus klaren is verworden tot een vervelende geschiedenis.

Verhuizen

De afdeling Somatiek zit op de bovenste verdieping van het gebouw. Niet handig, want de bewoners zijn deels nog best mobiel, en zij zouden graag meer gebruik maken van de tuin en van het restaurant op de begane grond. De lift is een sta-in-de-weg. De bestuurder is op werkbezoek en bespreekt de situatie met de locatiemanager. Samen bedenken ze dat een verhuizing van de afdeling naar een andere locatie eigenlijk het beste is, dan wordt de bovenste verdieping ook een PG afdeling. Dat is praktisch, dan is het hele pand PG, en er is ook echt behoefte aan extra bedden voor deze doelgroep. Ze zetten dit voorstel op de agenda om in het MT verder uit te werken. Sommige bewoners wonen hier al meer dan tien jaar. Voor ieder van de cliënten is dit de plek waar ze naartoe verhuisden in de overtuiging dat ze hier de rest van hun leven zullen doorbrengen. Medewerkers hebben bewust gekozen voor het werken op deze afdeling met deze doelgroep. In een werkbezoek van een half uur is de toekomst van bewoners en medewerkers zonder dat zij dat weten drastisch gewijzigd.

Mijn keuken

De vrijwilliger heeft niets te doen, ze zou met drie bewoners een spelletje spelen, maar één mevrouw is opgenomen in het ziekenhuis, en een ander heeft haar dochter op bezoek. De vrijwilliger pakt een emmertje sop en gaat samen met de derde mevrouw de keukenkastjes in de huiskamer soppen. Ze hebben samen plezier en halen herinneringen op aan vroeger. En nu ze toch bezig zijn zetten ze ook de kopjes en de borden in een ander kastje, dat is veel handiger. De huiskamermedewerker zit ondertussen huilend bij de teammanager, want als vrijwilligers zomaar ongevraagd kunnen gaan soppen, waar is zij dan nog van? En is het soms de bedoeling dat vrijwilligers haar werk in de toekomst gaan overnemen? En wie bepaalt er eigenlijk de inrichting van de kastjes, het is toch haar keuken?

Kan het anders? En hoe is het dan goed?

In de Rijnlandse traditie hebben we het vaak over de organisatie als een werkgemeenschap. Als je de intramurale zorg zou zien als een woon-werkgemeenschap, hoe zou je het dan doen? Wie bepaalt dan de inrichting van een gezamenlijke ruimte, wie bedenkt de toekomststrategie van de locatie, wie bepaalt waaraan tijd besteed wordt en in welke sociale omgeving je je boterhammetje eet? En hoe organiseer je dat? Wat willen en kunnen cliënten en hun naasten eigenlijk, als het gaat om zeggenschap? En wat betekent dat voor medezeggenschap? Denken we stiekem toch niet nog heel vaak vóór de ander, in plaats van mét de ander? En wat moet je doen, denken, van waarde vinden en voelen in organisaties, om dat mogelijk te maken?

Yvette Paludanus en Jaap van der Mei, januari 2020