Horen, zien en zwijgen?

Vakmanschap en kwaliteit van zorg

Laatst op radio 1 vertelde verpleeghuisarts Metta de Noo over haar boek Frontaal, dat zij schreef over de neuroloog Jansen Steur. Op basis van neuropsychologisch onderzoek en haar eigen contacten met de arts en zijn naasten trekt zij de conclusie dat Jansen Steur verminderd toerekeningsvatbaar is, vermoedelijk als gevolg van hersenletsel dat hij 25 jaar geleden opliep.

Dat er een oorzaak lijkt te zijn voor zijn gedrag is niet zo wereldschokkend. Waar ik wel, opnieuw, van schrik is dat de “omstanders” niets deden. Velen in zijn omgeving vonden zijn gedrag vreemd, anders, ongepast. Er zijn regelmatig twijfels geweest over zijn functioneren. En uit eerdere mediaberichten kwam al naar voren dat er ook concrete voorbeelden bekend waren van fouten in zijn handelen.

Aanspreken

Wie valt nu aan te rekenen wat er mis ging? Is dat Jansen Steur, die misschien geen ziektebesef had, en niet meer in staat was tot reflectie op het eigen handelen? Of zijn dat zijn collega’s, de bestuurders van zijn organisatie, zijn naasten, al die mensen die niet aan de bel of aan de rem trokken? Wat maakt dat wij elkaar niet aanspreken, zelfs als er levens op het spel staan? En wat kunnen we er aan doen?

Groepsnormen

Wij zijn groepswezens. En vaak is de groep, en de normen die daarbinnen gelden, heel sterk. Soms zijn dat normen die horen bij de groep waar we met ons vak toe behoren. Onuitgesproken groepsnormen als “een collega verlink je niet”, “onze professionele autonomie is een groot goed” en “verpleegkundigen gaan hier niet over” kunnen heel bepalend zijn.

Alfaman (of -vrouw)

Soms is er een rangorde in een team, is er een leidende coalitie, of is er in het team een “alfa-man” (of –vrouw), iemand die we niet durven of willen aanspreken, omdat dat oude angsten en verlangens van uitsluiting en er bij horen naar boven brengt.

Groepscode

Soms hebben we als groep een soort onderlinge code ontwikkeld die ziekmakend is, maar die we niet meer zien. Ik gaf ooit leiding aan een team medewerkers van een medisch kleuterdagverblijf in de jeugdzorg. Het team had de vreemde gewoonte ontwikkeld om in het bijzijn van de kinderen niet mét maar óver de kinderen te praten. En dat ging niet in erg vriendelijke of therapeutisch verantwoorde bewoordingen. Pas toen de video-interactie begeleider van de locatie hen op beeld liet zien wat ze uitspookten realiseerden de medewerkers zich wat ze aan het doen waren en hoe erg dat was.

Belangen

En soms zijn er individuele of groepsbelangen die groter zijn dan ze zouden moeten zijn. Financiële belangen, statusbelangen of reputatiebelangen. Ook gezamenlijke of individuele professionele schaamte kan, hoe tegenstrijdig dat ook is, maken dat ernstige fouten bedekt blijven. Want het naar buiten brengen van een fout brengt ook de vraag met zich mee wat de boodschapper zelf en eerder had kunnen doen om fouten te voorkomen.

Het kan anders

Wat had er kunnen gebeuren om het leed dat cliënten is aangedaan te voorkomen? We zullen moeten leren om het met elkaar te hebben over dat wat moeilijk is in samenwerken, over hoe wij ons tot elkaar verhouden in onze professionele relaties, over dat wat niet goed gaat. En we moeten leren hoe we een veilige en lerende omgeving met elkaar maken, waarin we elkaar wel kunnen en willen aanspreken. Hoe doe je dat?

Ga in gesprek met elkaar

Over wat goed vakmanschap is en welke verantwoordelijkheid dat met zich meebrengt. Goed vakmanschap is verantwoordelijkheid nemen, voor je eigen functioneren, maar óók voor het goed functioneren van je collega’s. Daar hoort bij dat je elkaar helpt, steunt, aanspreekt en weet hoe je dat op een goede manier doet. Elkaar aanspreken ís elkaar helpen. Zaken in de doofpot stoppen en onbespreekbaar laten is de cliënt, maar ook elkáár in de steek laten. En bij vakmanschap hoort dat je dapper bent, óók als het ingewikkeld is, en dat je gaat staan voor waar het écht om gaat: goede en betrouwbare zorg.

Reflecteer

Reflecteer regelmatig zelf en in het team of de maatschap over vakmanschap en samenwerking. Wat gaat goed, wat niet, wat is er te leren, wat moet veranderen. Laat incidenten niet afhandelen door een commissie, werkgroep of vertrouwenspersoon op afstand, maar bespreek ze met elkaar daar waar de incidenten zich voordeden en leer er van

Zorg dat je een gezond team bent en blijft

Investeer samen in kwaliteit, zorg voor een integere en transparante bedrijfsvoering, doe regelmatig iets buiten het werk waardoor je elkaar anders en beter leert kennen, nodig ook eens buitenstaanders uit om mee te denken, maak samen plannen voor ontwikkeling. En lukt het niet om gezond te blijven of te worden, ga dan als team in training of in “therapie”: zoek deskundige hulp.

Heb aandacht voor de context

Kijk bij een disfunctionerende collega altijd ook naar de omstandigheden en de context waarbinnen het mogelijk werd om fouten te maken, en los problemen die je daardoor ontdekt op. Dat kan betekenen dat ook het betrokken team en het management zichzelf moeten beraden op wat de eigen bijdrage is geweest in wat fout ging, en dat de schaamte over wat gebeurd is op tafel moet komen.

Zorg voor elkaar

Bespreek, als je als individu of als team denkt dat er met een collega iets niet goed gaat, dit altijd met de collega. Dat is niet ingewikkeld. Het begint met de vraag: “gaat het goed met jou?”. En luister dan ook écht naar het antwoord.

Doe het  samen

Maak je je zorgen, verandert de collega niet en twijfel je hoe dit aan te pakken: doe het dan niet alleen en zoek elkaar op of vraag hulp. Als in de trein een conducteur met een mes wordt bedreigd door een dronken reiziger is het ingewikkeld om als individu in te grijpen. Doe je het samen met alle andere reizigers in de coupé, dan wordt het al een stuk eenvoudiger. En kun je de spoorwegpolitie bellen voor assistentie, dan helpt dat ook.

Vakmanschap is óók je (willen) verantwoorden

Vraag als organisatie en als toezichthouders van teams en maatschappen dat zij zich verantwoorden, ook op “soft controls” als reflectie, transparantie, betrokkenheid, omgaan met verantwoordelijkheden en vakmanschap. En niet alleen als het mis dreigt te gaan, maar als normaal onderdeel van vakmanschap en samenwerken.

Vermijd perverse prikkels

Zorg als organisatie en als maatschap dat je geen perverse prikkels inbouwt, dat je fatsoenlijk met overheidsgeld omgaat, dat dit inzichtelijk en transparant is binnen de organisatie en voor de toezichthouders, dat je de cliënt centraal stelt in je handelen en dat je opereren vanuit eigen belang, letterlijk en figuurlijk, gezamenlijk blijft veroordelen en niet tolereert.

Moreel beraad

Organiseer met regelmaat een moreel beraad over thema’s die ingewikkeld zijn en waarbij goed en kwaad niet zo duidelijk is.

Neem beslissingen

En als dat allemaal niet genoeg is, zorg dan dat er binnen de organisatie ook het lef is om met de vuist op tafel te slaan als professionals onder de maat presteren en zichzelf of hun team niet verbeteren. De cliënt mag nooit de dupe worden van een bestuurder of manager die geen beslissingen durft te nemen of een team dat een collega denkt te helpen door de cliënt in de steek te laten en de collega zelf niet tegen zijn eigen gedrag in bescherming te nemen.