“Ik wil mijn welzijnsinstelling veranderen, we willen naar welzijn nieuwe stijl. Maar medewerkers en vrijwilligers zitten zo vastgeroest, heeft dit wel kans van slagen? Kan ik niet beter op zoek gaan naar nieuwe vrijwilligers?”
“Een bestaande organisatie ombouwen naar het voorbeeld van Buurtzorg Nederland, hoe doe ik dat? Kan ik dan niet beter beginnen met een nieuw team, naast de bestaande organisatie?”
Twee vragen tijdens een congres over eigen regie in de zorg. En de vragenstellers trokken de conclusie: “nieuw organiseren in bestaande organisaties, begin er maar niet aan”.
Mensbeeld
Wat zou er tot deze conclusie geleid hebben? Welk mensbeeld maakt dat deze twee mensen bereid zijn hun eigen medewerkers op te geven? Waarom voelen deze vraagstellers zich zo hulpeloos? Wat houdt hen tegen om in hun eigen situatie aan de slag te gaan?
In het nieuwe organiseren staan vakmanschap, vertrouwen en verbinding centraal. Dan moet je er van uitgaan dat mensen in staat zijn om met verantwoordelijkheid en betrokkenheid hun werk te doen, en de overtuiging hebben dat mensen in dergelijke omstandigheden kunnen floreren. En welk mensbeeld hoort bij het “oude” organiseren, waarin sturen, controleren en beheersen zijn losgekoppeld van het werk van medewerkers en bij staf en management zijn gelegd? In het slechtste geval spelen daarbij overtuigingen een rol waarin mensen niet te vertrouwen zijn, of niet in staat, of niet in beweging te krijgen, waardoor nog meer beheersing en controle nodig lijkt. Met een dergelijk mensbeeld aan nieuw organiseren beginnen is moeilijk.
Hulpeloos?
Als manager in bestaande organisaties kun je je soms behoorlijk hulpeloos voelen. Mooie plannen worden uitgedacht en geïmplementeerd maar leiden vaak niet tot de gewenste veranderingen. Managers én medewerkers leren daardoor dat veranderen moeilijk is, veel inspanning vraagt, teleurstelt. Soms leidt dat er toe dat je het gevoel hebt er nog meer bovenop te moeten zitten, daardoor gaan medewerkers nog meer achterover leunen en ontstaat een negatieve beheersspiraal. Soms speelt ook nog mee dat je als manager denkt de oplossingen al voor ogen te moeten hebben: een visie neerzetten en richting geven, dat is immers leidinggeven aan professionals?! De nieuwe organisatie moet bij wijze van spreken in je hoofd al vorm hebben gekregen voordat de veranderingen starten. Dan wordt veranderen een zware en eenzame taak.
Het bleek niet goed genoeg
Wat medewerkers soms erg naar vinden bij veranderingen is dat zij ontdekken dat het echt beter kan dan zij tot nu toe deden. Dat doet zeer: je hebt altijd naar beste weten gehandeld, maar het bleek niet goed genoeg. Ook als manager kan dat je overkomen, bij de overgang naar nieuw organiseren. Je “oude” stijl van managen heeft nadelen of ongunstige bijeffecten gehad, en nu moet je met de billen bloot, toegeven dat het anders en beter kan, nieuwe vaardigheden en attitudes aanleren. En misschien zelfs constateren dat jij overbodig wordt omdat in het nieuwe organiseren veel door medewerkers zelf wordt gedaan. Dat valt niet mee.
Het kan wél
Wat is het triest, als je als manager in je eigen organisatie de moed opgeeft. En wat een kennis en ervaring laat je los, als je besluit om oude vrijwilligers te vervangen door nieuwe. En wat doe je mensen aan, die je op zo’n manier bij het oud vuil zet. En wat een verspilling van geld, tijd en middelen, om een bestaande organisatie te laten vallen voor een nieuwe. Want natuurlijk is het prima mogelijk om in een bestaande organisatie met bestaande medewerkers nieuw te gaan werken. En vanuit organisaties die al verder zijn in hun ontwikkeling komen veel handvaten voor managers:
- Begin met loslaten en vertrouwen geven, daarmee zet je medewerkers en cliënten in hun eigen kracht en verbreed je je eigen mensbeeld met nieuwe ervaringen;
- Verklein drastisch je ondersteunende diensten, daarmee creëer je regel- en ontwikkelruimte voor medewerkers en ook de financiële ruimte om dat te doen;
- Zorg dat je in dat veranderproces zo veel mogelijk kennis en ervaring behoudt: er zijn vast stafmedewerkers die terug willen naar de werkvloer of de overstap kunnen maken naar de rol van interne coach, misschien kunnen medewerkers mee in outsourcing;
- Doe niet al het denkwerk zelf, maar vraag voortdurend aan je medewerkers en je cliënten: “wat heb jij nodig?”. En bedenk het veranderproces niet aan de tekentafel maar al doende in de praktijk van alledag;
- Ondersteun zelf alleen daar waar nodig en laat je daartoe uitnodigen door de medewerkers;
- Geef ruimte aan diversiteit, het is een mythe om te denken dat uniformiteit altijd leidt tot kwaliteit en het is ook een mythe om te denken dat cliënten altijd behoefte hebben aan uniform handelen;
- Creëer een virtuele plek waar kennis en ervaringen door medewerkers gedeeld kunnen worden, waar best practices, ideeën en deskundigheden verzameld worden voor wie er gebruik van wil maken;
- Pak die boeken over de lerende organisatie van tien, vijftien jaar geleden weer eens uit de kast;
- Geef het proces de tijd, blijf voortdurend met elkaar in dialoog en in beweging, denk niet dat dit een project is wat op een gegeven moment klaar is;
- Leer van organisaties die al een stap verder zijn, zoek managers op in een vergelijkbaar veranderproces, en neem externe succesverhalen mee als leerervaringen: ja, het kan echt; het kost niet meer geld en vaak zelfs minder; het leidt over het algemeen tot hoge medewerkers- en clienttevredenheid;
- Geef aandacht aan wat jij zelf, in je rol als manager en in je persoonlijke ontwikkeling, nodig hebt om nieuw te gaan werken: daarmee doe je wat je ook van medewerkers verwacht: leiding geven aan jezelf.
Voor een terugblik op het genoemde congres kun je kijken op de website van Stichting Zelforganisatie: http://www.z11org.nl/zelforganisatie-in-de-zorg-2012.