Samen zorgen: doen we het ook écht?

Wat we zeggen

“In de verzorgingshuizen en verpleeghuizen is er oprecht interesse in u”. “Bij ons draait alles om uw unieke verhaal”. “De behoefte van de cliënt staat daarbij centraal”. “De verwanten zijn natuurlijke partners”. “We beschouwen een situatie niet als een gegeven; we bekijken deze altijd vanuit het besef dat elke situatie uniek is en met oprechte interesse, omdat ieder mens anders is”. “Dit doen wij door merkbare mensgerichte zorg te bieden en samen de mogelijkheden van de cliënt te ontplooien”. “Wij stemmen ons werk altijd af op de wensen en behoeften van onze cliënten”. “We luisteren, kijken en stemmen steeds af met u (of uw contactpersoon) over uw wensen en mogelijkheden”. “Oók als u zorg nodig heeft, wilt u zelf keuzes kunnen maken”. “Wat de verlangens van onze cliënten ook zijn: wij luisteren”.

Deze teksten komen van de websites van een aantal Rijnlandse organisaties in de langdurige zorg. Dat organisaties inmiddels echt vanuit de vraag van de cliënt willen werken moge duidelijk zijn. Het is interessant om te verkennen hoe dat in de dagelijkse praktijk van zorgen en organiseren ook zichtbaar wordt. Dat de werkelijkheid soms weerbarstiger is blijkt uit de onderstaande voorbeelden.

Wat er (ook) gebeurt in organisaties

Welkom

De nieuwe mevrouw op de afdeling Somatiek komt aarzelend de eetkamer binnenrijden. Een medewerker ziet haar binnenkomen, pakt resoluut haar rolstoel en zet mevrouw aan tafel bij drie andere dames. “Wat wilt u drinken?” vraagt de medewerker, en in het weglopen luistert ze naar het antwoord. De dames aan tafel kijken de nieuwe mevrouw schuin aan. “U mag niet bij ons aan tafel”, zegt er een, “dit is onze tafel”. Wat een nare opmerking. En hoe waar is het tegelijkertijd, wat ze zegt. Het is haar tafel, zij is de cliënt, en niemand heeft haar verteld dat er een nieuwe mevrouw komt, laat staan dat iemand haar gevraagd heeft of zij deze nieuwe mevrouw wil verwelkomen.

Het Bankstel

Het verzorgingsteam van ernstig meervoudig beperkte cliënten heeft eindelijk geld gekregen om de woonkamer opnieuw in te richten. Het bankstel, dat in de ogen van de ouders vreselijk in de weg staat met al die cliënten in rolstoelen, kan vervangen worden. Twee medewerkers hebben een plan gemaakt.  De meubels zijn inmiddels besteld. En er komt weer een groot bankstel. Dat ongetwijfeld weer in de weg gaat staan. De ouders zijn boos. Dat geld is er op hun aandringen gekomen. Maar niemand heeft hen iets verteld, zij hebben niet meegedacht, en door de gang van zaken bieden zij ook niet meer aan om te komen helpen met behangen en schilderen. Wat ooit de potentie had van samen overleggen over wat goed is voor de cliënten, van gedeeld eigenaarschap en samen een klus klaren is verworden tot een vervelende geschiedenis.

Verhuizen

De afdeling Somatiek zit op de bovenste verdieping van het gebouw. Niet handig, want de bewoners zijn deels nog best mobiel, en zij zouden graag meer gebruik maken van de tuin en van het restaurant op de begane grond. De lift is een sta-in-de-weg. De bestuurder is op werkbezoek en bespreekt de situatie met de locatiemanager. Samen bedenken ze dat een verhuizing van de afdeling naar een andere locatie eigenlijk het beste is, dan wordt de bovenste verdieping ook een PG afdeling. Dat is praktisch, dan is het hele pand PG, en er is ook echt behoefte aan extra bedden voor deze doelgroep. Ze zetten dit voorstel op de agenda om in het MT verder uit te werken. Sommige bewoners wonen hier al meer dan tien jaar. Voor ieder van de cliënten is dit de plek waar ze naartoe verhuisden in de overtuiging dat ze hier de rest van hun leven zullen doorbrengen. Medewerkers hebben bewust gekozen voor het werken op deze afdeling met deze doelgroep. In een werkbezoek van een half uur is de toekomst van bewoners en medewerkers zonder dat zij dat weten drastisch gewijzigd.

Mijn keuken

De vrijwilliger heeft niets te doen, ze zou met drie bewoners een spelletje spelen, maar één mevrouw is opgenomen in het ziekenhuis, en een ander heeft haar dochter op bezoek. De vrijwilliger pakt een emmertje sop en gaat samen met de derde mevrouw de keukenkastjes in de huiskamer soppen. Ze hebben samen plezier en halen herinneringen op aan vroeger. En nu ze toch bezig zijn zetten ze ook de kopjes en de borden in een ander kastje, dat is veel handiger. De huiskamermedewerker zit ondertussen huilend bij de teammanager, want als vrijwilligers zomaar ongevraagd kunnen gaan soppen, waar is zij dan nog van? En is het soms de bedoeling dat vrijwilligers haar werk in de toekomst gaan overnemen? En wie bepaalt er eigenlijk de inrichting van de kastjes, het is toch haar keuken?

Kan het anders? En hoe is het dan goed?

In de Rijnlandse traditie hebben we het vaak over de organisatie als een werkgemeenschap. Als je de intramurale zorg zou zien als een woon-werkgemeenschap, hoe zou je het dan doen? Wie bepaalt dan de inrichting van een gezamenlijke ruimte, wie bedenkt de toekomststrategie van de locatie, wie bepaalt waaraan tijd besteed wordt en in welke sociale omgeving je je boterhammetje eet? En hoe organiseer je dat? Wat willen en kunnen cliënten en hun naasten eigenlijk, als het gaat om zeggenschap? En wat betekent dat voor medezeggenschap? Denken we stiekem toch niet nog heel vaak vóór de ander, in plaats van mét de ander? En wat moet je doen, denken, van waarde vinden en voelen in organisaties, om dat mogelijk te maken?

Yvette Paludanus en Jaap van der Mei, januari 2020

Meedenken, voor je doen, helpen bij beslissen. De ondersteunende diensten in zorgorganisaties

Deze tekst is de onderlegger voor een lezing voor een groep bestuurders en managers ondersteuning in de V&V en de VG in juni 2019.

Denken, doen en beslissen

In het oude organiseren knipten we vrij vanzelfsprekend denken, doen en beslissen uit elkaar. Doen gebeurde in het primaire proces, en in de uitvoering van bijvoorbeeld administratieve processen. Denken en beslissen was in belangrijke mate het domein van management en ondersteuning. In het nieuwe organiseren proberen we daar kritischer naar te kijken, en denken en beslissen weer terug te leggen bij de zorgprofessionals. Dat kan alleen als er ook in de ondersteunende diensten iets verandert.

Voorbeeld

Ik wil graag beginnen met een voorbeeld. Mijn dochter is ernstig meervoudig beperkt en woont sinds 9 maanden in een instelling. Haar kleding wordt door de organisatie gewassen, en de kosten daarvan moeten wij betalen. Regelmatig vraag ik het team en de manager waar de rekening blijft. Gisteren ben ik er maar weer eens over gaan bellen, dit keer met het hoofdkantoor van de organisatie. Ik kreeg een aardige mevrouw aan de telefoon die voor mij informeerde bij de clientadministratie. Ik kreeg het advies om met het zorgkantoor te bellen, omdat mijn dochter vermoedelijk niet goed in de systemen zat. Ik mompelde nog iets over dat dat toch een beetje vreemd was, en waarom ze zelf niet gingen bellen met het zorgkantoor. Maar dat mocht niet, zei de mevrouw. Van de Wet op de Privacy. Dus ik bellen met het zorgkantoor, waar alles prima in orde bleek, en de aardige meneer aan de telefoon mij vertelde dat het onzin was, dat van de Wet op de Privacy. “Als het om indicaties gaat is daarvoor berichtenverkeer mogelijk, en dat zouden ze toch moeten weten, bij die zorgorganisatie van uw dochter”. Opnieuw belde ik het hoofdkantoor, en ik vroeg nu maar gelijk naar de cliëntadministratie. Weer een aardige mevrouw, die mij aanhoorde en zei: “nee hoor, dat met die waskosten heeft niets met het zorgkantoor te maken, bij aanmelding had u van de manager een formulier moeten krijgen, en dat ondertekent u dan en dan is het geregeld. U moet bij de manager zijn”. Inmiddels werd ik een beetje boos. “U kunt mij dat formulier toch ook even sturen?” “Nee, dat moet via de manager”, zei de mevrouw, die ik opeens een beetje minder aardig vond. “Dan ga ik de manager wel mailen”, zei ik. “Dan doe ik dat ook”, zei de mevrouw, “dan komt het van twee kanten. Ik weet hoe het is hoor, mijn ouders wonen in een verpleeghuis, en daar is het net zo erg als bij ons, met dit soort dingen”. Ik vond de mevrouw nu wel weer aardig, maar ik werd er ook een beetje moedeloos van.

In control zijn

Wat gaat hier nu mis? Het begin is goed. Wij zijn met een mooie folder geïnformeerd dat we zelf de waskosten moeten betalen. Maar de procedure om dat in gang te zetten is niet bekend bij het zorgteam, niet bij de cliëntenhelpdesk, en schijnbaar ook niet bij de manager, want die heeft de procedure niet in gang gezet. Dan gebeurt er nog iets. Een formulier om iets te regelen is niet meer een hulpmiddel, maar een doel geworden, en een stap in een vaststaand proces. De mevrouw van de cliëntadministratie had immers ook mondeling mijn toestemming kunnen vragen, daarvan een aantekening kunnen maken in het systeem en de financiële administratie een seintje kunnen geven dat zij moeten gaan factureren. Maar ongetwijfeld is het formulier bedacht om in control te zijn, en gebeurt er inmiddels niets als er geen formulier is. Interessant is dat het formulier dus níet helpt om in control te zijn, want als ik niet was blijven aandringen, dan had ik voorlopig nog gratis schone was voor mijn dochter gehad… Interessant is dat van alle mensen die ik sprak iedereen het wel vervelend vond, maar dat ik niemand iets heb horen zeggen over het voorkomen van dit soort situaties in de toekomst. Blijkbaar nemen mensen het voor lief dat dit is hoe het werkt. Of eigenlijk niet werkt. Ik vraag me af hoe het hier zit met eigenaarschap. En ook vraag ik me af als zoiets eenvoudigs als dit al misgaat, hoe de organisatie omgaat met zaken die ingewikkelder zijn. Of complex.

Waarom vertel ik dit verhaal? Omdat dit soort zaken leidt tot frustratie, gevoelens van onmacht en ontevreden klanten in organisaties. En omdat het herstellen van fouten alle betrokkenen veel tijd kost. Ik heb 8 mailtjes en telefoontjes nodig gehad met 8 verschillende mensen om de betaling geregeld te krijgen. Dat is ongeveer een uur tijd van mij en van de mensen in de organisatie. Dat uur kan niet meer aan mijn dochter besteed worden.

Nou is dit natuurlijk maar een relatief klein en onschuldig voorbeeld van hoe zaken mis kunnen gaan in de ondersteuning. Maar helaas is het niet het enige dat misgaat rondom mijn dochter en het team dat voor haar zorgt. En ook in de organisaties waar ik als veranderkundige bij betrokken ben zie ik veel aardige mensen én veel misgaan in de ondersteunende diensten. Mijn pleidooi: stop met dooremmeren, en ga doorpakken: zorg dat professionals in de zorg goed ondersteund worden!

Het primaire proces “in the lead”

En ik doe daarbij een appél op de bestuurders en MT’s van zorgorganisaties én op de professionals in de zorg. De bestuurders en de managers zijn er om leiding te geven aan belangrijke integrale veranderingen in hun organisaties. Doe dat dan ook. En de professionals in de zorg moeten beginnen om zich als klant op te stellen. Zij moeten veel duidelijker vragen, misschien wel opeisen, wat zij nodig hebben om hun werk goed te doen: dit heb ik nodig, wanneer kan jij mij leveren, en hoe ga je dat doen op een manier die voor mij ok is.

Even terug naar dat thema leiderschap en de rol van bestuurders en managers. In organisaties waar ik gevraagd wordt om mee te denken is meestal een goed besef van hoe belangrijk het is dat je samen met professionals de veranderingen doet, dat je oog hebt voor de betekenisgeving en de cultuur in je organisatie, dat dat fundamenteel nodig is om tot verandering te komen. Maar wat ook nodig is, en wat we vroeger, toen we nog blauw waren, en wat meer op de harde organisatiekant zaten, misschien wel te veel deden, is dat we aan de slag gaan met de structuur van de organisatie, de inrichting van processen, en met het goed organiseren daarvan.

Organisatie, cultuur en structuur

Ik zag laatst een prachtige film over een drieling in Amerika die gescheiden werd bij de geboorte. Men wilde onderzoek doen naar wat de rol is van genen en wat de rol van de opvoeding. Volstrekt onethisch natuurlijk, met veel ellende voor de betrokkenen. Die discussie, nature or nurture, heeft jarenlang gewoed binnen de sociale wetenschappen. En in organisatieland gebeurt dat een beetje met cultuur, organiseren en structuur. Maar laten we er van uit gaan dat ze alle drie belangrijk zijn én elkaar beïnvloeden.

Dat betekent dat je, als je de ondersteunende diensten in een organisatie wilt verbeteren, iets met de cultuur moet, maar ook moet werken aan een goede organisatie van het werk, en aan een logische organisatiestructuur. Ik haal vaak Jaap Peters aan; hij zegt: je hebt een organisatiestructuur nodig, dus doe degene waar je het minst last van hebt. Ik herken daarin dat elke keuze die je maakt in de structuur van de organisatie ook altijd nadelen heeft. Een voorbeeld: als je de HR-adviseurs in een organisatie toevoegt aan het team van een bepaalde zorglocatie, en zij werken niet meer op het hoofdkantoor op een afdeling met collega-HR adviseurs, dan gaan zij in de samenwerking hun collega’s van andere disciplines op de eigen locatie meer tegenkomen in het werk. Maar hun vakbroeders gaan ze misschien wat minder ontmoeten. Dat zal je dan, als dat wel meerwaarde heeft, anders moeten organiseren. Het “ontwerpprincipe” is hier “nabijheid helpt”. En de vraag is waar je de nabijheid het belangrijkst vindt.

Terug naar de basis

Het veranderen of verbeteren van ondersteunende diensten doe je, dat zei ik net al, niet door door te emmeren, maar door fundamenteel door te pakken. En dat doe je door terug te gaan naar de basis.

  • Wat hebben we écht nodig aan ondersteuning?
  • Waar hebben we dat nodig?
  • Waar organiseren we het dan?
  • Wie hebben we daar voor nodig?
  • Wat hebben we daar voor nodig?
  • Hoe komen we daar?
  • Hoe zorgen we dat het goed gaat werken?

Een helpende denkexercitie is om te bedenken wat je zou doen als je als startup zou beginnen met een klein zorgteam dat de zorg gaat leveren die jij nu als grote organisatie ook levert. Een paar jaar geleden adviseerde ik een professionele jeugdzorgorganisatie in Frankrijk die ontspoorde Nederlandse jongeren bij Franse boeren plaatst. Die jongeren kunnen in zo’n vreemde omgeving zichzelf opnieuw uitvinden. De organisatie bestond uit één team, met drie begeleiders en een secretaresse. Ver weg van al het Nederlandse geregel en gecontroleer, maar met een hoge eigen professionele standaard. Hoe verfrissend is het dat je dan eigenlijk heel weinig nodig hebt om goed werk te doen. En dit is natuurlijk ook wat Buurtzorg ons laat zien: opnieuw beginnen is anders, verfrissend en het blijkt een stuk eenvoudiger te kunnen.

Bij zo’n startup zijn er geen ondersteunende diensten. Laten we dat niet ophemelen: het heeft ook nadelen. In een grotere organisatie kan je je als professional ook meer toeleggen op je werk met de cliënt, en daar meer in specialiseren, en dat kan ook fijn en belangrijk zijn. Of en hoe ondersteuning georganiseerd wordt, dat moet wel steeds bevraagd kunnen worden. Ook omdat een deel van wat in de ondersteunende diensten gebeurt misschien niet per definitie een vak apart is. Unboarden van nieuwe medewerkers, is dat vakmanschap van HR adviseurs, of heb je er vooral gezond verstand en alle betrokkenen bij nodig om daarvoor een goed plan te maken? Helpende vragen zijn hier:

  • Is wat er is aan ondersteuning eigenlijk wel nodig? Moet het apart, of kan het ook ín of heel dicht bij het zorgproces?
  • Hebben cliënten en medewerkers zelf iets aan wat er uit komt?
  • Zijn de kennis en ervaring van cliënten en medewerkers nodig?
  • Gaat het dan te veel ten koste van iets anders?
  • Of levert het juist meer op in de directe processen?
  • Hoe doe je het slim, simpel en prettig?
  • Hebben we het over een mens, actie, ding en/of kennis en informatie?

Met name als het gaat om het thema kwaliteit wordt het mijns inziens gevaarlijk om dat te organiseren buiten het zorgproces. Hoe helpt een kwaliteitsverpleegkundige of kwaliteitsadviseurs die buiten de zorgteams staat? Wat doet het met een team als de organisatie besluit dat je een kwaliteitsverpleegkundige krijgt, ook als je daar niet om gevraagd hebt? Hoe verantwoord je in je organisatie en naar de cliënten toe dat je een hoog opgeleide zorgprofessional inzet die niet in direct contact met de cliënt haar werk doet? Wat maakt dat je denkt dat dat helpt om de kwaliteit beter te krijgen? Dit zijn belangrijke vragen.

Ontwerpprincipes

Bij de ontwikkeling en inrichting van ondersteunende diensten zijn er wat mij betreft nog veel meer vragen die gesteld moeten worden. En er zijn ook belangrijke uitgangspunten, ontwerpprincipes zeg maar. Ik noemde al het belang van nabijheid. Een tweede principe is uniformiteit én diversiteit. In het oude organiseren bombarderen we vaak goede ideeën tot protocollen, en daarna implementeren we die dan. Deze uniforme manier van organiseren werkt vaak contraproductief en doet ook te weinig recht aan de verschillen die er zijn in organisaties. Elke cliënt is anders, elk team is anders, en er zijn meer wegen die naar Rome leiden. Uniformiteit kan nooit een doel op zich zijn. En natuurlijk kan je niet altijd voor diversiteit gaan. Elke cliënt zijn eigen ECD, dat is in de praktijk niet haalbaar en wenselijk. En elk team zijn eigen NORO protocol laten uitvinden is misschien ook niet handig. Maar aan de andere kant: als het ene team alle familieleden even persoonlijk belt, en het andere team een mailtje verstuurt, terwijl in het protocol staat dat er een brief de deur uit moet, dat is natuurlijk helemaal geen ramp.

In ondersteunende diensten wil ook nog wel eens vrij sturend, verplichtend, duwend en opleggend geadviseerd worden aan het primaire proces. Dat is niet handig en ook niet slim. Je kan slimme werkwijzen en adviezen ook gaan brengen, voordoen, samen doen, suggereren, mensen er mee verleiden, mooie alternatieven aanbieden. Zeg maar zoals ze dat doen in een goede kledingzaak. Het ontwerpprincipe is hier: als ondersteuner adviseer je wel, maar je gaat er niet over.

Een derde ontwerpprincipe is dat je nooit voor een ander denkt maar altijd mét. Dat moet het uitgangspunt zijn voor de dienstverlening aan het primaire proces. En dat doe je ook bij het veranderen van ondersteunende diensten: altijd eerst aan de klant vragen wat hij/zij wil en nodig heeft, én aan de vakmensen in de ondersteunende diensten hoe zij denken dat ze dat zo goed mogelijk kunnen leveren.

Het vierde ontwerpprincipe is dat de ondersteuning passend moet zijn bij de vraag. Er wordt nu al jarenlang geroepen dat de ondersteuning en de overhead zo klein mogelijk moet, in zorgorganisaties. Maar dat is fundamenteel onjuist. De ondersteuning moet niet zo klein mogelijk maar passend zijn. Ik kom regelmatig in organisaties waar de ICT zo krap bemenst is dat er voortdurend problemen ontstaan en niet opgelost worden die ernstige gevolgen hebben voor cliënten en medewerkers.

Een vijfde principe is dat we veel vloeibaarder, tijdelijker, moeten organiseren. Van medewerkers in de zorg verwachten wij dat zij opschalen en afschalen, als de zorgvraag van de cliënt toe of afneemt. Dat moeten we in de ondersteunende diensten ook leren: waar moeten we tijdelijk wat meer toevoegen, en waar moeten we een stap terug doen omdat we niet meer nodig zijn.

En een laatste principe dat ik wil belichten is dat we veel beter na moeten denken over welke informatie waar nodig is. We moeten nadenken over waar kennis en informatie een nuttige bijdrage heeft. Als een team weet van zichzelf dat zij alle bewoners in het vizier hebben en als zij bij elk van de bewoners een goed gevoel hebben over begeleidingsdoelen, bejegening, risico’s en kwaliteit van leven, wat moet dan de manager over deze bewoners of dit team weten? En wat de bestuurder? Moeten zij weten dat er in dit team 9 zorgplannen op orde zijn en dat alle mdo’s gepland zijn? Of moeten ze weten dat dit team een goed team is dat dat zelf wel in de gaten houdt? Welke informatie helpt dan, praktische informatie of informatie op metaniveau?

Het werken met ontwerpprincipes is een belangrijke eerste stap bij het veranderen van ondersteunende diensten. Als je deze formuleert door met alle betrokkenen in de organisatie in gesprek te gaan, dan worden ze een prettige kapstok om het verloop van de ontwikkelingen aan te toetsen.  

Er valt nog veel meer te vertellen over het veranderen van ondersteunende diensten. Wat ik nog belangrijk vind om te benadrukken is dat je dapper moet zijn met elkaar, en dat ook een big bang en harde oplossingen in structuur en organiseren nodig zijn. Goede gesprekken, een cultuuraanpak, allemaal nodig, maar vaak niet genoeg. Er moet bijna altijd ook een herontwerp plaatsvinden, van wie wat doet en waar, van processen en van systemen. Dat vraagt om daadkrachtig doorpakken. Ik zei het al eerder, daarin ligt een belangrijke taak voor de professionals in het primaire proces die zich best wat meer als klant kunnen gaan gedragen, voor de leiders in de organisatie om gedragen en gewogen beslissingen te nemen samen met alle betrokkenen, en voor de professionals in de ondersteunende diensten om zichzelf opnieuw uit te vinden.

Dat laatste verdient nog wat aandacht. Medewerkers in de zorg worden in toenemende mate gezien, gehoord en belangrijk gevonden. Voor medewerkers in ondersteunende functies is soms het tegenovergestelde waar, zij zijn te duur, zij gaan er niet meer over, zij moeten op hun handen gaan zitten en het weer aan de zorgprofessionals overlaten. Dat kan moeilijk zijn, en leiden tot een existentiële crisis: waar ben ik dan nog wel voor? Ook in ondersteunende diensten werken professionals. Laten we ook hen recht doen, en in gesprek blijven over hoe het vakmanschap van deze professionals zich ontwikkelt: dienstverlenend, servicegericht, deskundig en nabij.

De knooppuntentheorie

foto van Marcin Krawczyk via freeimages.com

Vroeger, zeg maar toen we nog geen internet hadden, hadden we gelukkig wel de “hark”, in organisaties. De hark vertelde wie aan wie rapporteerde, en gaf globaal aan wie waarover ging. In de hark vonden ook de informatiestromen plaats: boven zorgde dat bepaalde informatie naar beneden ging via de harkstructuur. En als het goed was ging dat andersom ook zo. En tenslotte verliep ook de besluitvorming vaak via de hark. Problemen beneden werden meegenomen naar boven, daar werd er over nagedacht en een besluit genomen en dat werd dan weer naar beneden toe geïmplementeerd.

Informatie en besluitvorming

Dit is natuurlijk een simplificatie van hoe organiseren en samenwerken werkt. En het is ook nog eens zo dat deze manier van organiseren soms best prima werkte. Maar niet altijd. Het goede nieuws is: het hoeft niet meer zo. Informatie is tegenwoordig met één druk op de knop verzonden naar de hele wereld. En informatie is met nog wat meer drukken op knoppen ook prima te vinden, als je dat in je organisatie een beetje goed inricht. Besluitvorming vindt steeds meer plaats door professionals in het dagelijks handelen, met elkaar en in zelforganiserende teams. Dat scheelt een hoop omhoog en weer omlaag gecommuniceer in de hark. Die er vaak ook niet meer is omdat hele managementlagen zijn verdwenen.

Spin in het web

Vroeger waren managers en coördinatoren vaak een soort spin in het web. Bij hen kwam informatie samen, en zij organiseerden het bij elkaar komen van medewerkers. Als er minder of geen managers meer zijn, dan vervalt vaak ook dat samenkomen van mensen en informatie. Om dit op te lossen hanteer ik de knooppuntentheorie.

Knooppunt

Een knooppunt is een mens, plek of moment waar informatie samenkomt, om er vervolgens iets mee te doen. Een coördinator is een knooppunt, een vergadering ook. Een WhatsApp groep en een verbeterbord zijn ook knooppunten. Elke organisatie heeft knooppunten nodig, en als je de hark inkort of afschaft moet je kritisch kijken welke alternatieven je nodig hebt als knooppunten.

Voorbeeld

Een veel voorkomend voorbeeld is het wegvallen van een locatiemanager in zorgorganisaties. Er is dan geen mens meer die knooppunt is, maar er zijn wel locatie-thema’s: de inrichting van de hal, het elkaar onderling helpen van zorgteams als er een zieke is, de viering van belangrijke momenten in de locatie, de onderlinge afstemming met de medewerkers van welzijn, zorg en facilitaire dienst, of het overleg met de bewoners/de cliëntenraad. Een gezamenlijk ontmoetingsmoment, waarvan iedereen weet wanneer dat is, bijvoorbeeld met een verbeterbordsessie, kan dan het nieuwe knooppunt worden.

Mens, moment of plek

Een mens kan ook een knooppunt zijn, maar er is een interessant verschil met de manager als knooppunt. Daar waar de manager vaak ook een beslissingsbevoegdheid heeft, heeft een knooppunt dat niet. Het knooppunt knoopt wel aan elkaar, maar gaat er niet over. De verantwoordelijkheid blijft gedeeld, het eigenaarschap waar het hoort. Het is genuanceerd, want een groep mensen die bij een verbeterbordsessie met elkaar afspraken maakt om zaken op te lossen zou heel goed wel beslissingsbevoegdheid kunnen hebben. Als maar de juiste mensen bij elkaar zijn, zij die er verstand van hebben, last van hebben of over oplossingen beschikken. En als zij zich maar afvragen óf zij de juiste mensen zijn, of dat er nog even overlegd moet worden met anderen.

Basisregels voor knooppunten

Bij zo’n moment of plek dat als knooppunt fungeert gelden dus wat basisregels:

  • De juiste mensen moeten betrokken zijn voor een juist besluit
  • We praten niet over maar met betrokkenen
  • We zijn transparant in wat we bespreken en met wie, dat publiceren we ook
  • Anderen kunnen aanschuiven, ze weten wanneer en waar wij samenkomen en kunnen zelf beslissen of zij ook toegevoegde waarde kunnen hebben
  • We vragen ons bij elk samenkomen af: wie moet weten wat wij nu weten, en wat moeten wij weten om goede zaken te doen.

Fysiek of digitaal

Het gekke is dat het vaak heel fijn werkt om een fysieke plek te hebben waar iets te zien is en waar je elkaar kunt ontmoeten, een wand of bord waar essentiële thema’s bij elkaar komen, en waar je met elkaar bij kunt staan om zaken te bespreken. Zo werken zorgteams vaak met een verbeterbord, of scrumteams met een scrumbord. Ik werkte ooit met een programmateam waar alle projectplanningen op een behangrol aan de muur werden bijgehouden. En ben je bang dat dat bijt met een digitale werkomgeving? Hoeft niet, maak een foto met je smartphone, interview elkaar kort na afloop van de bijeenkomst en zet dat op video op intranet. Maar niets moet, en er is van alles mogelijk. Elk knooppunt kan prima zelf bedenken welke werkvormen en hulpmiddelen zij willen gebruiken.

Vloeibaar organiseren

Een knooppunt moet nooit een verplichting zijn. Een knooppunt is een oplossing of hulpmiddel, en houdt het op dat te zijn, dan moet je er mee stoppen. Anders zitten we voor we het weten weer gevangen. Niet meer in de hark, maar toch vast. En dat hoeft niet. Van niemand.

Zelforganisatie: borrelpraat?

2643190902_3fc34fe981_n

Zaterdag vierde ik mijn verjaardag, als elk jaar met een borrel en hap voor vrienden en familie. Een deel van mijn vrienden zie ik niet zo vaak. We wonen ver uit elkaar, hebben drukke levens. Fijn, om dan even bij te praten. Het gesprek tijdens de borrel kwam op zelfsturing*. “Doe jij dat nog steeds, zelforganisatie invoeren?” vroeg een vriend. “Jazeker”, zei ik, “het is fijn om te zien wat er gebeurt als mensen en teams in hun kracht komen”. “Nou, onze poetshulp werkt ook in de thuiszorg, in zo’n zelforganiserend team”, vertelde hij, “en wat een drama is dat!”.

En hij ging verder: “Tijdens de vergadering besluiten haar collega’s roosterzaken, en als zij dan te laat komt omdat het bij een client wat langer duurde, dan hebben ze haar al ingepland, ook in het weekend dat ze zo graag vrij wilde zijn. En ze moet ook van alles op de computer, dat kan ze helemaal niet. Hoe moet zij zich nou staande houden, in die organisatie. En werken zonder managers, dat gaat toch helemaal niet. Er wordt maar voor deze medewerkers bepaald dat ze alles moeten doen, maar zij wil het niet!”

Ik probeer wat door te vragen en te nuanceren, maar ondertussen schenk ik mensen een drankje in en gaat de deurbel, niet het meest handige moment voor een goed gesprek over zelforganisatie. Vandaag zit ik achter mijn bureau een paar gesprekken in organisaties voor te bereiden. En ik denk terug aan het verhaal over deze medewerker. En aan de overtuigingen van mijn vriend die er doorheen klinken.

Zonder manager

Veel mensen denken dat zelforganisatie zonder managers is. Maar in elke organisatie is er minimaal één manager, directeur of bestuurder. Die is er voor verantwoordelijk dat het rondom de teams goed geregeld is. En met de teams bewaakt hij/zij dat de hoofddoelen bereikt worden: kwaliteit van zorg, tevreden cliënten, tevreden medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering.

Ze moeten alles zelf doen

In de meeste organisaties is er voor de teams een coach beschikbaar. Loopt het niet lekker in de samenwerking, wil een team beter leren communiceren en overleggen, dan is de coach de aangewezen persoon om dat team een stap verder te helpen. Teams leren ook van elkaar. Het is belangrijk dat de organisatie daar een “etalage” voor bouwt. Bijvoorbeeld een plek op internet waar teams goede werkwijzen met elkaar kunnen delen.

Niet iedereen kan het

Er is een wijdverspreid misverstand dat zelforganisatie niet mogelijk is als mensen laagopgeleid zijn. Mijn eerste ervaringen met een vorm van zelforganisatie deed ik op in de golfkartonindustrie. De medewerkers aan de machines hadden grotendeels alleen een middelbareschooldiploma. En wat een succes werd het, toen zij zelf verantwoordelijk werden voor schoonmaak en klein onderhoud van hun eigen machines. Gereedschap werd niet langer gestolen, het budget werd nooit overschreden, de muren rondom de machines werden door de mannen eigenhandig hagelwit geschilderd en de productiviteit ging omhoog.

Zonder management gaat het mis

Ja, dat klopt. Soms. Er zijn teams die het slecht doen met elkaar. Soms is er in het team een soort leidende elite die het vooral voor zichzelf goed regelt. Dat is geen zelforganisatie. Zo’n team heeft nog wat te leren. En dan is er dus wel degelijk een manager die in kan grijpen. Want zo’n team haalt minimaal één van de doelen niet: tevreden medewerkers. Enne… hoe is dat in meer traditionele organisaties? Daar kom ik toch ook regelmatig teams tegen die het nou niet bepaald leuk hebben met elkaar.

Slagers die eigen vlees keuren

Teams die zelf verantwoordelijk zijn voor kwaliteit, dat kan toch niet? Ja, dat kan wel. Maar dan zijn er wel een paar voorwaarden. Er wordt in de organisatie tijd en ruimte gemaakt om met elkaar te praten over wat goede zorg is. Teams leren om met elkaar te leren. De client staat centraal, en is iemand met een gezicht. Hij/zij wordt gehoord en gezien, en er wordt regelmatig en in het dagelijkse zorgen aan de client gevraagd of het goed is, wat er gebeurt. Een slager verkoopt zijn eigen moeder ook geen slecht product, en zo moet het ongeveer zijn. Die ander is een mede-mens waar je het goede voor wilt doen.

Je moet alles zelf doen

Teams denken vaak dat ze nu echt alles zelf moeten doen, verzuchtte de bestuurder van een RIBW die ik net aan de lijn had. En dat is natuurlijk niet zo. Er blijven mensen in specialistische ondersteunende functies die kunnen helpen of adviseren, er is een salarisadministratie, een zorgadministratie, een manager die een knoop doorhakt als een teamlid blijvend disfunctioneert. Maar wat teams zelf kunnen, of wat slim is te integreren in het dagelijkse werk, dat verschuift. En wat niet bijdraagt aan goede zorg en prettig samenwerken, dat verschuiven we niet naar de teams, maar daar houden we gewoon mee op!

Het wordt door anderen bepaald

Dat klopt, en toch ook weer niet. In bijna alle organisaties waar ik kom wordt door een bestuurder of directeur besloten dat het roer om moet. Soms financieel gedreven, maar gelukkig vaak vanuit een inhoudelijke drive: meer regie voor de client, meer ruimte voor vakmanschap, een zo laag mogelijke overhead zodat de schaarse financiele middelen naar de zorg gaan, werken vanuit waarden, terug naar de bedoeling. Medewerkers staan niet altijd te trappelen. Maar vraag een gemiddelde zorgprofessional eens wat ze vindt van de bureaucratie, de regeltjes, de tijd die gaat zitten in registratie, een hoofdkantoor ver weg waar anderen voor je denken? Precies. Dan is ruimte krijgen om het zelf anders en beter te doen best prettig!

Niet iedereen is geschikt voor al die nieuwe taken

Dat klopt. En dat hoeft ook helemaal niet, want zorgmedewerkers gaan meer samenwerken, in hun team. Ze hoeven dus niet alles te kunnen, want alle kwaliteiten van alle teamleden kunnen worden ingezet. De planning doet degene die het leuk vindt om een beetje te puzzelen en met de computer te werken. De lief- en leedpot is voor die medewerker met een klein contract die zo’n bijzondere plek heeft in het team omdat ze alle verjaardagen onthoudt, weet hoeveel kleinkinderen je hebt en een luisterend oor heeft als je ruzie had met je man gisteren. De contacten in de buurt zijn voor de collega met een commerciële inslag, die naast haar werk ook een succesvolle webwinkel heeft. De bedrijfsvoering doet die medewerker die thuis ook de financiën van haar gezin en het PGB van haar gehandicapte dochter goed weet te regelen. En besluiten nemen? Dat doe je met zijn allen, en in goed overleg.

Borrelpraat

Aan het eind van het feestje spreek ik mijn vriend weer. Bij de bank waar hij werkt gaat het, mét managers en steeds minder ruimte voor de werkvloer, helemaal niet zo lekker. En een andere vriend, uit het onderwijs, vertelt over idiote eisen aan leerlingen en leraren in het HBO, bedacht in zo’n ver hoofdkantoor. Ruimte voor professionals is er ver te zoeken. Weer een ander vertelt over de zorg voor zijn moeder in het verzorgingshuis. Waar niet alleen een directeur, maar ook twee managers, een handvol teamleiders en een casemanager rondlopen. Maar het gaat fout met de medicijnen, het gaat fout met de afstemming met de familie, het gaat fout met de afstemming binnen het zorgteam en zijn moeder is ongelukkig. Tja. Misschien toch tijd om eens te gaan nadenken over andere vormen van samenwerken en organiseren?