Blog

5 tips voor goede feedback

“Onze aanspreekcultuur is niet ok”, verzucht de manager met wie ik tijdens een congres een broodje sta te eten. Een statafelgenoot springt er op in. “Bij ons in de teams is feedback geven hét probleem”, zegt hij, “mensen zeggen elkaar niet waar het op staat”. Vroeger zou ik voorgesteld hebben om eens langs te komen voor een feedbacktraining. Inmiddels weet ik dat training vaak niet helpt. Teams die ik de afgelopen jaren toch trainde meldden me meestal bij aanvang al dat ze inmiddels een beetje moe werden van al die goedbedoelde trainingen. De meeste mensen kennen de feedbackregels, en weten best hoe het moet. Dáár ligt het dus niet aan, dat collega’s elkaar geen feedback geven. Uit nood begon ik in mijn feedbacktrainingen de deelnemers te vragen wanneer ze eigenlijk feedback wilden geven. Dat leverde een paar vaak voorkomende situaties op. En prima oplossingen. De belangrijkste:

1. Maak het niet te ingewikkeld

Je belangrijkste feedback komt van je cliënten. En dat is alleen lastig als de onvrede is opgelopen, als de feedback pas komt als de druppel de emmer doet overlopen. Maar als je regelmatig vraagt aan je cliënt of je het goede doet, dan is het helemaal niet lastig. Het is juist fijn: zo kan je je zorg nog beter maken. Eenvoudige vragen, ín het handelen, het is zo gebeurd en iedereen kan het: ‘Was dit gesprek voor u prettig? Als ik u zo optil, hebt u dan minder pijn? Hoe was deze oefening? Hoe vindt u het eten vandaag?’.

2. Ga het gesprek aan

 Ik was een keer in een team met een uitbundige collega. Zij riep al van verre gedag naar de bewoners, sprak ze aan met ‘Ha ome Joop!’ en ‘Hé Jannie!”, liet haar lach schallen door het trappenhuis en sloeg collega’s denderend op de schouder. Maar de organisatie had een protocol over aanraken, en ook één over bejegening. Cliënten moesten met mevrouw/meneer worden aangesproken. En je moest je gedragen als gast in het huis van de cliënt. Maar ‘ome Joop’ ging al lachen als hij deze medewerker in de verte hoorde aankomen. In zijn boksschool vroeger was hij immers ook voor iedereen ome Joop.  Wat is dan het goede doen? Hier is feedback niet het antwoord, maar dialoog. Met cliënten, met elkaar, en met de beleidsadviseur die bedacht dat een cliënt een mevrouw of meneer moet zijn.

3. Geniet van anders-zijn

Iedereen heeft een gebruiksaanwijzing. En het is nou eenmaal zo: de ene gebruiksaanwijzing is de andere niet. Heb je een ingewikkeld mens in je team? Vraag dan naar de gebruiksaanwijzing. En geniet een beetje van het anders-zijn van die ander. Dat helpt namelijk ook.

4. Durf te verbeteren

Soms is er in een team een collega die haar werk écht slecht doet. Het hele team praat er over. Maar vaak niet met de persoon in kwestie. Soms durft iemand er toch iets van te zeggen, maar dringt de boodschap niet door. Hier is feedback niet genoeg. Er is een verbeterplan nodig. Mét concrete einddoelen, afspraken en een einddatum. Het plan met de medewerker kent eigenlijk maar twee mogelijke uitkomsten: verbetering, of einde dienstverband. Dat klinkt hard. En dat is het ook. Maar slechte zorg, dat gaat ten koste van cliënten. En dat laten voortduren is nog veel harder.

5. Ga samen leren

Misschien nog wel het belangrijkste:  feedback is geen doel op zich. Samen in het werk praten over wat goed gaat, en wat niet, dat is samen leren. Daar wordt je als vakmens beter van. En je cliënt ook. Iets niet kunnen of niet weten, daar is niets mis mee. Tenzij je er niets aan doet.

Feedbacktrainingen geef ik inmiddels nauwelijks meer. Wat ik wel graag begeleid is een goed gesprek over goede zorg, een fijne dag voor cliënten en over wat daar nog beter in kan. Dat is feedforward; veel nuttiger.

Dit blog verscheen eerder op zorgwelzijn.nl.

Mede namens mijn dochter

foto Sharlene Jackson Freeimages.com

Donderdag ga ik naar het EMB congres in Zwolle. Twee jaar geleden deed ik dat ook, ik schreef er toen deze blog over, die eerder verscheen op www.zorgwelzijn.nl.

Donderdagmorgen. Manlief is in het buitenland, en dus gaat de wekker al vroeg. Mijn dochter moet worden gewassen en aangekleed, en het geven van de medicijnen en de sondevoeding vraagt ook tijd. Het busje dat haar naar het kinderdagcentrum brengt is weliswaar op tijd, maar toch te laat. Ik stap gehaast in de auto, met hond, want die moet ook nog naar de kennel gebracht, en rij richting Zwolle. Want vandaag ga ik naar een zorgcongres. Niet voor mijn werk dit keer, maar voor mijn dochter. Het is een congres over mensen met ernstige meervoudige beperkingen, EMB.

Muziek

Half negen begint het congres. Dat is vroeg. Te vroeg voor mij. De openingstoespraak is al geweest. Ik val middenin een muziekact. Doordat ik zo gehaast binnenkwam kan ik er niet van genieten. En ik word er ook een beetje chagrijnig van. Mensen met beperkingen kunnen, als hun gehoor intact is, erg genieten van muziek. Maar er zitten geen mensen met beperkingen in de zaal. En ik kom voor kennis, niet voor vermaak. Gelukkig volgt daarna een interessante lezing van een neuropsycholoog. Hij benadrukt dat ook een ernstig beschadigd brein leervermogen heeft, en dat we met die kennis meer zouden kunnen of moeten doen. Ik gooi het op Twitter, hoopvolle en belangrijke informatie moet je delen, vind ik.

In relatie zijn met een mens met meervoudige beperkingen

In de workshops, met eindelijk een kop koffie, kom ik pas tot rust én ga ik genieten. Prachtige video-opnames van mensen met EMB krijgen we te zien. Waarin echt contact van mens tot mens mogelijk blijkt, zelfs met kinderen die doofblind zijn, en waarvan de omgeving denkt dat zij niet communiceren. In de tweede workshop gaat het over mensen met een cerebrale visusstoornis. De onderzoekers vertellen over wat ze weten, en over wat nog een raadsel is. En ze laten zien wat er gebeurt als je écht goed kijkt en luistert naar mensen met beperkingen: dan blijkt er meer mogelijk dan je dacht. En tenslotte in de derde workshop vertellen een VG-arts en een verpleegkundige hoe zij met liefde en aandacht toch nog kwaliteit van leven proberen te bereiken voor een meisje dat ernstig beperkt, volledig bedlegerig en zwaar epileptisch is.

Dankbaar

De dag eindigt plenair in de grote zaal, mét muziek. Ik ga even zitten luisteren, want ik moet weer op tijd weg. Dan kan ik nog net de hond ophalen voor ik de PGB-oppas aflos, en dan ben ik nog op tijd om mijn dochter een kus te geven voordat ze in slaap valt. En dan opeens word ik emotioneel. Want ik zie om mij heen een zaal vol met honderden medewerkers uit zorg en onderwijs. Die vandaag allemaal kennis zijn komen halen om nog beter voor mensen als mijn dochter te zorgen. Die goed willen kijken en luisteren naar wat deze mensen nodig hebben. Die onderzoek doen, die willen leren. En die het bijzondere zien, van deze mensen, die zo afhankelijk zijn van anderen, zo anders, en soms zo moeilijk te lezen en zwaar om te verzorgen. En ik voel me heel dankbaar. Mede namens mijn dochter.

 

Marktwerking in de zorg

foto Carlos Paes freeimages.com

De afgelopen maanden hebben we het druk, privé. Dochterlief, ernstig meervoudig beperkt, heeft veel medische zorg en begeleiding nodig en ook hulpmiddelen. Aan het begin van het jaar moet daarvoor ook de papierwinkel op orde worden gebracht. Per zorgaanbieder een zorgovereenkomst, die niet alleen ondertekend naar kinderdagcentrum, thuishulp en logeerhuis moet, maar ook naar De Sociale Verzekeringsbank (SVB). En voor fysiotherapie, ergotherapie en sondevoeding moet onze huisarts een machtiging schrijven. Want de verzekering weet al vanaf de geboorte van dochterlief dat zij speciaal is, maar wil dit toch jaarlijks bevestigd zien.

Rolstoel

Als ouders willen wij geen klagers zijn. En al dit bovenstaande begrijpen wij, enigszins. We zijn  dankbaar dat wij met onze dochter in Nederland wonen, want zo slecht is het hier niet. En toch worden we er wel eens moedeloos van. De leverancier van de rolstoel heeft vorig jaar ongeveer vier maanden gedaan over het leveren van een paar gelijke rolstoelremmen. En nu hebben ze drie hele dagen nodig voor een kleine aanpassing aan de stoel. Een dag ophalen, een dag repareren, en een dag terugbrengen. Want, zegt de meneer aan de telefoon, we gaan er natuurlijk niet apart voor rijden, voor de stoel van uw dochter. Die ritjes moeten we combineren, anders wordt het veel te duur. Tja. En dat mijn dochter drie dagen moet liggen omdat zij niet zonder steun kan zitten, niet naar het kinderdagcentrum kan en dat één van ons die dagen niet kan werken? Dat telt natuurlijk niet mee in de berekening.

Harmoniseren

En dan is er ook nog de leverancier van de spuitjes en slangetjes die we nodig hebben om onze dochter via een sonde eten te geven. Die is inmiddels, net als de rolstoelleverancier overigens, gefuseerd. Met een grote organisatie. Daar wordt het niet altijd beter van. Van de grote organisatie moet het productassortiment worden geharmoniseerd. Dat klinkt mooi hè? Maar voor ons betekent het dat wij nu overgaan op een ingewikkeld systeem van nieuwe slangen en spuiten. Een stuk gebruikersonvriendelijker en met lekkage in het gebruik. Maakt u daar maar een klacht van, zegt de mevrouw aan de telefoon. En de voorraad spulletjes die we nog in huis hebben? Die moeten we maar weggooien, zegt de mevrouw aan de telefoon. Want die passen niet meer op dit nieuwe systeem.

Belang

Wij zijn natuurlijk geen inkopers van hulpmiddelen. Wij zijn de ouders van onze dochter. Maar stiekem denken wij dat dit nieuwe materiaal veel duurder is. En dat voorraad weggooien ook geld kost. En wij vragen ons af in wiens belang deze harmonisatie is. In ieder geval niet in ons belang, of in dat van onze dochter. Maar de mevrouw aan de telefoon zegt dat we het er mee moeten doen. Wat wij willen is niet belangrijk genoeg.

Klantgerichtheid

Marktwerking in de zorg. Het zou moeten leiden tot kostenreductie, klantgerichtheid, keuzeaanbod en eerlijke concurrentie. Maar in de markt van hulpmiddelen wordt het spel gespeeld tussen gemeenten, zorgverzekeraars, leveranciers en tussenhandelaren. En in dat spel spelen de eindgebruikers helaas slechts zeer beperkt mee.

Dit blog verscheen in april 2017 al eens op www.zorgwelzijn.nl

De knooppuntentheorie

foto van Marcin Krawczyk via freeimages.com

Vroeger, zeg maar toen we nog geen internet hadden, hadden we gelukkig wel de “hark”, in organisaties. De hark vertelde wie aan wie rapporteerde, en gaf globaal aan wie waarover ging. In de hark vonden ook de informatiestromen plaats: boven zorgde dat bepaalde informatie naar beneden ging via de harkstructuur. En als het goed was ging dat andersom ook zo. En tenslotte verliep ook de besluitvorming vaak via de hark. Problemen beneden werden meegenomen naar boven, daar werd er over nagedacht en een besluit genomen en dat werd dan weer naar beneden toe geïmplementeerd.

Informatie en besluitvorming

Dit is natuurlijk een simplificatie van hoe organiseren en samenwerken werkt. En het is ook nog eens zo dat deze manier van organiseren soms best prima werkte. Maar niet altijd. Het goede nieuws is: het hoeft niet meer zo. Informatie is tegenwoordig met één druk op de knop verzonden naar de hele wereld. En informatie is met nog wat meer drukken op knoppen ook prima te vinden, als je dat in je organisatie een beetje goed inricht. Besluitvorming vindt steeds meer plaats door professionals in het dagelijks handelen, met elkaar en in zelforganiserende teams. Dat scheelt een hoop omhoog en weer omlaag gecommuniceer in de hark. Die er vaak ook niet meer is omdat hele managementlagen zijn verdwenen.

Spin in het web

Vroeger waren managers en coördinatoren vaak een soort spin in het web. Bij hen kwam informatie samen, en zij organiseerden het bij elkaar komen van medewerkers. Als er minder of geen managers meer zijn, dan vervalt vaak ook dat samenkomen van mensen en informatie. Om dit op te lossen hanteer ik de knooppuntentheorie.

Knooppunt

Een knooppunt is een mens, plek of moment waar informatie samenkomt, om er vervolgens iets mee te doen. Een coördinator is een knooppunt, een vergadering ook. Een WhatsApp groep en een verbeterbord zijn ook knooppunten. Elke organisatie heeft knooppunten nodig, en als je de hark inkort of afschaft moet je kritisch kijken welke alternatieven je nodig hebt als knooppunten.

Voorbeeld

Een veel voorkomend voorbeeld is het wegvallen van een locatiemanager in zorgorganisaties. Er is dan geen mens meer die knooppunt is, maar er zijn wel locatie-thema’s: de inrichting van de hal, het elkaar onderling helpen van zorgteams als er een zieke is, de viering van belangrijke momenten in de locatie, de onderlinge afstemming met de medewerkers van welzijn, zorg en facilitaire dienst, of het overleg met de bewoners/de cliëntenraad. Een gezamenlijk ontmoetingsmoment, waarvan iedereen weet wanneer dat is, bijvoorbeeld met een verbeterbordsessie, kan dan het nieuwe knooppunt worden.

Mens, moment of plek

Een mens kan ook een knooppunt zijn, maar er is een interessant verschil met de manager als knooppunt. Daar waar de manager vaak ook een beslissingsbevoegdheid heeft, heeft een knooppunt dat niet. Het knooppunt knoopt wel aan elkaar, maar gaat er niet over. De verantwoordelijkheid blijft gedeeld, het eigenaarschap waar het hoort. Het is genuanceerd, want een groep mensen die bij een verbeterbordsessie met elkaar afspraken maakt om zaken op te lossen zou heel goed wel beslissingsbevoegdheid kunnen hebben. Als maar de juiste mensen bij elkaar zijn, zij die er verstand van hebben, last van hebben of over oplossingen beschikken. En als zij zich maar afvragen óf zij de juiste mensen zijn, of dat er nog even overlegd moet worden met anderen.

Basisregels voor knooppunten

Bij zo’n moment of plek dat als knooppunt fungeert gelden dus wat basisregels:

  • De juiste mensen moeten betrokken zijn voor een juist besluit
  • We praten niet over maar met betrokkenen
  • We zijn transparant in wat we bespreken en met wie, dat publiceren we ook
  • Anderen kunnen aanschuiven, ze weten wanneer en waar wij samenkomen en kunnen zelf beslissen of zij ook toegevoegde waarde kunnen hebben
  • We vragen ons bij elk samenkomen af: wie moet weten wat wij nu weten, en wat moeten wij weten om goede zaken te doen.

Fysiek of digitaal

Het gekke is dat het vaak heel fijn werkt om een fysieke plek te hebben waar iets te zien is en waar je elkaar kunt ontmoeten, een wand of bord waar essentiële thema’s bij elkaar komen, en waar je met elkaar bij kunt staan om zaken te bespreken. Zo werken zorgteams vaak met een verbeterbord, of scrumteams met een scrumbord. Ik werkte ooit met een programmateam waar alle projectplanningen op een behangrol aan de muur werden bijgehouden. En ben je bang dat dat bijt met een digitale werkomgeving? Hoeft niet, maak een foto met je smartphone, interview elkaar kort na afloop van de bijeenkomst en zet dat op video op intranet. Maar niets moet, en er is van alles mogelijk. Elk knooppunt kan prima zelf bedenken welke werkvormen en hulpmiddelen zij willen gebruiken.

Vloeibaar organiseren

Een knooppunt moet nooit een verplichting zijn. Een knooppunt is een oplossing of hulpmiddel, en houdt het op dat te zijn, dan moet je er mee stoppen. Anders zitten we voor we het weten weer gevangen. Niet meer in de hark, maar toch vast. En dat hoeft niet. Van niemand.

Weerstand is gezond

Tissue doos van Toms Drag CompanySpeelt er in jouw organisatie een veranderproces, en waar is dat eigenlijk niet zo, dan zal ongetwijfeld het woord ‘weerstand’ regelmatig vallen. Dat woord gaat meestal over ‘ze’, en wordt geuit door de leidende verandercoalitie: die mensen in de organisatie die de verandering in gang zetten of trekken. ‘Ze’, dat zijn dan de anderen, die overtuigd moeten worden, die anders moeten gaan denken en handelen. Laten we eens onderzoeken waarom er weerstand kan ontstaan tegen beoogde veranderingen in organisaties.

Genoeg weten voor een ja

Misschien zijn er in het veranderproces een hoop onduidelijkheden, ontbreekt informatie of is nog onzeker waar de veranderingen toe zullen leiden. Het zou kunnen zijn dat mensen geen ‘ja’ tegen veranderingen kunnen zeggen omdat ze er simpelweg nog te weinig van weten. De oplossing? Precies, meer informatie geven, scenario’s schetsen, transparant zijn, mensen actief benaderen, de vragen ophalen, en die dan ook beantwoorden.

Start with the why

Een verandering die wordt bedacht, daar zitten vaak gedachten, waarden of een visie onder. Als je het waarom van een verandering niet kent of niet snapt, dan wordt het lastig om het er mee eens te zijn. Misschien hebben ‘ze’ wel een hele andere visie, die nog niet gehoord is. Of misschien ervaren zij geen pijn in hoe het nu is. Dan is het zaak om met elkaar in gesprek te gaan. Waarom doen we dit eigenlijk allemaal, wat maakt het de moeite waard. Dat werkt alleen als je ook werkelijk bereid bent om te luisteren naar die anderen. Anders wordt het overtuigen. En een beetje weerstand kan dan zomaar uitgroeien tot een heleboel weerstand.

Oog voor verandervaardigheid

Niet iedereen is even vaardig in veranderen. Een voorbeeld: sommige mensen verhuizen 15 keer in hun leven en ook nog slim en met veel plezier, anderen worden al naar bij de gedachte aan verhuizen. Als ‘ze’ mensen zijn die veranderen ingewikkeld vinden, of vervelend, onderzoek dan wat helpt. Om in de metafoor van het verhuizen te blijven: is het prettig om regelmatig al even te gaan kijken in ‘het nieuwe huis’? Bijvoorbeeld door met elkaar te spreken over hoe het na de verandering er uit zal zien, in de organisatie? Helpt het om samen na te denken over de inrichting, of om een ‘verhuizer’, een veranderkundige of organisatiecoach, in te huren die kan begeleiden bij de veranderingen?

Eigenaarschap laten waar het hoort

In veranderprocessen kunnen ‘ze’ ook het gevoel hebben dat zij niet langer eigenaar zijn van het eigen werk of het eigen vakmanschap. Veel mensen vinden het niet prettig als anderen voor hen bedenken hoe het in de toekomst zal worden. Hier helpt het natuurlijk om te zorgen dat je van ‘ze’ naar ‘we’ gaat. Door samen vorm te geven aan de veranderingen, bijvoorbeeld door werkvormen voor co-creatie te gebruiken. En als je echt congruent bent in het nieuwe organiseren, dan doe je ook de besluitvorming gezamenlijk. Zodat iedereen die er verstand van heeft kan meedenken, en iedereen die de effecten van de verandering zal gaan merken of daar aan mee gaat bouwen ook mee kan beslissen.

Het gaat ook over mij en over mijn werk

Als ‘ze’ het gevoel hebben dat veranderingen niet over hen en over hun werk gaan, tja, waarom zouden ze dan meewerken of meedenken. “What’s in it for me? ”, dat is helemaal geen slechte vraag. Sterker nog, het veranderproces wordt een stuk beter, als iedereen eerst zijn problemen en wensen op tafel legt. Dan krijgen de oplossingen, die je dan óók samen kunt bedenken, meer kleur, betekenis en toegevoegde waarde.

Aandacht voor verdriet en verlies

Weerstand komt soms ook van verdriet. Het is paradoxaal, maar als een probleem wordt opgelost in een organisatie kan dat ook verdriet veroorzaken. Want waarom heeft iedereen zo’n nare tijd met het probleem gehad, als het toch ook anders kon. Verdriet kan ook ontstaan omdat mensen zich afvragen of ze, omdat er nieuwe inzichten komen,  vroeger dan de dingen fout hebben gedaan. Gevoelens van verlies spelen ook vaak een rol. Een teamleider die haar coördinerende taken kwijtraakt in een zelf organiserend team kan dat wel snappen en het er mee eens zijn, maar als je dingen regelen en brandjes blussen leuk vindt, is het toch een gemis. En als jij je baan verliest door de veranderingen, dan is dat best heftig. Om te voorkomen dat verlies en verdriet in de weg gaan zitten van veranderen moet je er aandacht aan geven, en de tijd voor nemen. Dat lost het lang niet altijd op, maar maakt het wel te doen.

Eerlijk omgaan met macht en belangen

In organisaties gaat het ook over macht en belangen. Het is naïef om te denken dat je, als je maar slim genoeg wordt in veranderen, daar wel aan voorbij komt. Weerstand kan er ook van komen omdat de machtsverhoudingen scheef gegroeid zijn, er in het verleden vanuit macht is veranderd, of omdat belangen wel spelen maar er op de een of andere manier toch niet mogen zijn of mogen worden benoemd. De truc is om ze juist wel expliciet te benoemen. Álle belangen, van álle betrokkenen. Hoe politieker de omgeving, hoe lastiger dit is. Alles op tafel, dat gaat dan echt niet lukken. Bemiddelen en onderhandelen zijn tactieken die beter aansluiten in zo’n cultuur. Maar ook dan kun je zoeken naar gemeenschappelijke waarden waarover je het wel eens kunt worden. En goede werkvormen kiezen, waarin je samen ruimte en veiligheid creëert, dat ondersteunt daar bij.

Niet alles wat van boven komt is verkeerd

Veranderen vanuit de praktijk, vanuit het werk, dat vinden we heel belangrijk. Maar de praktijk wijst ook uit dat veranderen vaak geïnitieerd wordt vanuit de bestuurder en het MT. ‘Ze’ zeggen dan dingen als “Ze hebben weer wat bedacht hoor, daar boven”. Als dat ook waar is, ga er dan niet ingewikkeld over doen. Maar ga als bestuurder dan wel vertellen waarom, zo vaak en zo veel als nodig is. Laat zien waarom die visie voor jou zo belangrijk is, wat de betekenis er van is voor de cliënten of klanten, en waarom het de moeite waard is om er mee aan de slag te gaan. En probeer eens om dan je medewerkers om hulp te vragen. Dan sta je toch samen aan de start.

Goed worden in veranderen

Weerstand kan niets met de inhoud te maken hebben, en alles met het proces. Beginnerslessen bij veranderen: doe het samen, besteed veel aandacht aan wat, waarom en hoe bij de start, bied veel gelegenheid tot meedoen, meedenken en meekijken aan betrokkenen, wees congruent en transparant, “wat u niet wil dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet”, zorg voor inspiratie, ga op onderzoek uit bij andere organisaties, maak het ook een beetje leuk, vier successen, zet mensen in het zonnetje, en ook: niet elk veranderproces is een ‘burning platform’, dus als er tijd en ruimte is, benut dat dan ook.

We worden het niet altijd eens

En soms is weerstand geen weerstand maar gewoon een andere mening of visie. Dan wordt interessant wat de doorslag gaat geven. Welke visie wordt leidend, en wat betekent dat voor medewerkers die het daar niet mee eens zijn?  In organisaties die de omslag maken naar zelforganisatie zie je dat een deel van de medewerkers er voor kiest om elders te gaan werken. Belangrijk is dat je er niet te makkelijk van uit gaat dat je het niet eens zult worden. Het is bijvoorbeeld goed om met elkaar te bespreken hoe de veranderingen een tijdje het voordeel van de twijfel kunnen krijgen. En tenslotte: alsjeblieft niet bij alles die neuzen die dezelfde kant op moeten. Is er ruimte om anders te denken? Is een tegendraads geluid fijn en helpend om scherp te blijven? Of gaat het om iets dat zo essentieel is dat er incongruentie door ontstaat?

Weerstand is gezond

Als we griep hebben, of een longontsteking, dan zien we weerstand als een gezonde manier van je lichaam om ongezonde zaken buiten de deur te houden of te krijgen. Zullen we weerstand in organisaties ook op die manier bekijken? En misschien helpt een ander woord gebruiken daarbij. Bijvoorbeeld: we hebben geen weerstand, maar we hebben wel zorgen. En zorgen aanpakken en oplossen, daar gaat veranderen toch over?