De wandelgangen

De wandelgangen… Vaak een term met een negatieve lading. In de wandelgangen zingt het rond, er wordt geroddeld en gekonkeld. Maar ik pleit voor een herwaardering van de wandelgangen. Ik licht het in dit blog toe aan de hand van het verdwijnen van de middenmanager in veel zorgorganisaties.

De middenmanager

In organisaties waar de middenmanager verdwenen is, omdat er met zelforganisatie en meer ruimte voor professionals gewerkt wordt, ontstaat soms een lacune. Nu in veel zorgorganisaties de druk groter wordt (bezuinigingen, een krappe arbeidsmarkt, toenemende complexiteit van de zorgvraag, wachtlijsten, meer kortdurend intramuraal verblijf, kritische families) kan dat tot problemen gaan leiden.

Verdwenen

De middenmanager is niet zomaar verdwenen. We willen dat professionals de ruimte hebben om te doen wat zij denken dat het goede is, zonder dat er eigenaarschap bij hen wordt weggehaald. We willen hen niet controleren, omdat zij in staat zijn en moeten zijn om zelf verantwoording af te leggen als dat helpend is, en liefst vooral aan de client en aan de eigen vakgenoten. We willen dat zij hun eigen kennis en kunde zo breed mogelijk kunnen benutten, ook als het over organisatie en beleid gaat.

Wat verdween er daardoor nou eigenlijk?

Misschien is het goed om toch nog eens de bijdragen van de middenmanager te onderzoeken, en om te kijken of we de zaken wel goed genoeg met elkaar bespreken en organiseren. Voor alle duidelijkheid: niet elke middenmanager was een goede middenmanager. Managen is misschien geen vak, maar wel een kunde. In deze blog ga ik even uit van de kundige middenmanager.

Coördinator van randzaken

Ik hoorde vorige week dat de middenmanagers bij de J.P. van de Bent Stichting zichzelf “coördinator van randzaken” noemen. Wat een prachtige titel, en hoe fijn moet het zijn als je als team zo’n coördinator voor je aan het werk hebt. Het doet me denken aan de rol die afdelingssecretaresses ook kunnen hebben. Ze gáán er niet over, maar ze regelen wel heel veel. Ze zijn vaak de spin in het web van organiseren en regelen.

Communicatiekanaal

De middenmanager had de rol om beleid en visie in de organisatie te vertalen naar dagelijks handelen, en om de dagelijkse problemen op de beleidsagenda te krijgen. Met de huidige communicatietechnieken zou dit een overbodige rol moeten zijn. We kunnen elkaar bereiken via mail, intranet, whatsapp en eventueel nog met een ouderwets telefoontje. En toch zien we in de praktijk dat teams zich vaak onvoldoende gehoord en gezien voelen en dat zij zich onvoldoende betrokken of geinformeerd voelen rondom zaken als financien, beleid en besluitvorming in de organisatie. Daar moeten we het meer met elkaar over hebben.

Organisatiekundige

De middenmanager was degene die je belde als je er bij ICT niet doorheen kwam, als je een vraag had waarvan je niet wist waar je die moest stellen, als er in het team gedoe was waardoor het werk niet meer liep of als er onvrede was over hoe de planning communiceerde. En de middenmanager ging het dan voor je regelen of, beter nog, wees je de weg. We namen ons met het verdwijnen van de middenmanager voor om de ondersteunende diensten zo te organiseren dat teams en professionals hen weten te vinden. In de praktijk blijkt dit nog best een uitdaging te zijn. De les is: het kan, het is goed, het kan tot veel werkplezier leiden bij ondersteuners, maar het gaat niet vanzelf.

Persoonlijke aandacht en ontwikkeling

Als je als medewerker ergens mee zat, gedoe had met een bewoner, onenigheid met een collega, de werk-privé balans niet meer aankon, wilde sparren over je eigen ontwikkeling of een idee had over hoe zaken beter geregeld konden worden in de organisatie, dan ging je naar je middenmanager. En dat kan heel fijn zijn: iemand met wie je niet dagelijks werkt, door wie je wel gekend bent en door wie je gekend wil zijn, die met je meedenkt. De teamcoach neemt veelal deze rol van de manager over. Dat is prima en fijn, want de teamcoach neemt niet over maar helpt, en stapt er weer uit als het niet meer nodig is.

Knooppunt

In de persoon van de middenmanager kwam alles samen: informatie, vertaling tussen beleid en uitvoering, kennis van de organisatie, regelen, organiseren, ontwikkeling, aandacht. Daarmee was de middenmanager een belangrijk knooppunt. Ik denk dat dit het meest essentiele is van de rol van een goede middenmanager: knooppunt zijn. En als er geen mens meer is die knooppunt is, dan moet je het knooppunt anders organiseren. Of beter gezegd: wij moeten allemaal zélf betere knooppunten worden.

Van knooppunt naar netwerk

Dat vraagt dat we allemaal moeten leren om onszelf steeds de volgende vragen te stellen als zich iets voordoet in ons werk:
• Wie moet weten wat ik nu weet?
• Wie heeft hier verstand van en kan helpen om dit (structureel) op te lossen?
• Wie kan hiervan leren en er iets aan hebben?
• Wie gaat dit aan en wie moet ik dus bij de besluitvorming betrekken?
• Hoe, waar en wanneer kan ik wat er aan de hand is zo goed mogelijk delen met anderen?
• Wat zouden we dan moeten doen, besluiten, onderzoeken of bereiken?

Zo worden we allemaal knooppunt, maar dan in verbinding met elkaar.

Wandelgangen

En als je dit wil bereiken in de organisatie, zonder er weer een hark van te maken, dan heb je “wandelgangen” nodig. Daar is ontmoeting, daar beweegt het, daar vindt betekenisgeving, leren en innovatie plaats, daar ontstaat verbinding. En daar moeten de visie en de missie van de organisatie rondzingen, omdat het in het DNA van een ieder zit, opdat het in het DNA van een ieder gaat zitten, omdat we het dan wél vertalen naar concreet handelen. De wandelgangen: dat is waar het bruist. Of zou moeten bruisen. En daarom is een belangrijke organisatievraag voor veel zorgorganisaties nu: “Hoe organiseren we onze wandelgangen?”.

Veranderkundige overwegingen bij de overgang naar zelforganisatie of zelfsturing

Organisaties in zorg en welzijn willen de regie meer bij de cliënt laten. Dan hebben vakmensen meer ruimte nodig om het werk voor de cliënt zelf en flexibel te organiseren. Deze organisaties wijzigen hun organisatiestructuur. In die nieuwe structuur gaan kleine teams samen zelf het werk organiseren. Bij de omslag naar deze nieuwe manier van werken zie je verschillende manieren van veranderen.

tekentafel

Vanaf de tekentafel

“Onze manager zit nu in een map: we hebben een handleiding”

Een stuurgroep en/of werkgroep bedenken hoe teams het werk moeten gaan organiseren. Er wordt een handleiding ontwikkeld die teams moeten volgen. Voordeel van deze manier van werken is dat teams weten waar zij aan toe zijn, weten wat zij moeten doen en moeten leren, en de handleiding stap voor stap kunnen volgen. Nadeel is dat de teams weinig ruimte hebben om hun eigen wijze, voor hun eigen cliënten, te bedenken en vorm te geven, en dat in de ontwikkeling hun eigen kwaliteiten en vakmanschap niet benut worden. Het nieuwe denken dat nodig is voor het nieuwe werken, het loslaten van oude oplossingen en het zelf en samen zoeken naar nieuwe werkwijzen komt in het veranderproces niet aan bod.

De leidinggevende gaat coachen

“We ‘fietsen’ wel, maar de leidinggevende houdt de bagagedrager vast en holt mee”

De leidinggevende wordt een coachend leidinggevende, al dan niet tijdelijk. De leidinggevende neemt de teams mee in de ontwikkelstappen en speelt daarbij een initiërende en coachende rol. Voordeel van deze manier van werken is dat de teams bij de hand worden genomen, en een steun en toeverlaat hebben. Nadeel is dat er altijd een leidinggevende blijft die eindverantwoordelijk en beschikbaar is, en dat brengt echt een andere dynamiek met zich mee dan bij zelforganisatie. Nadeel is ook dat het niet makkelijk is om naar het nieuwe denken te komen als de wijziging slechts de stijl van de leidinggevende betreft.

Beginnen met pilotteams die zichzelf aanmelden

“Wij willen graag zelf aan het roer, en we zien wel wat we onderweg tegenkomen”

Een handjevol teams kan zich aanmelden voor de verandering. Deze teams gaan binnen minimale kaders aan de slag, daarbij ondersteund door een coach. Wat zij vragen, doen, leren en ontwikkelen wordt nauwlettend gevolgd en ondersteund door management en ondersteunende diensten, en de overige teams worden goed op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen. Na de pilotfase zijn deze teams een voorbeeld voor de andere teams die gaan starten. Voordeel van deze aanpak is dat de koploperteams zelf graag willen, en dat de organisatie van deze teams kan leren hoe de zaken in de toekomst geregeld en georganiseerd moet gaan worden. Nadeel is dat de andere teams moeten wachten, en dat zij minder invloed kunnen uitoefenen om de veranderingen in de organisatie.

In één keer om

“Écht zwemmen leren we pas als we zelf in het water springen”

De organisatiestructuur wordt aangepast, er is een voorbereidingstraject, en daarna gaat de nieuwe manier van werken voor iedereen beginnen. Voordeel van deze manier is dat iedereen in de organisatie onmiddellijk mee kan denken, vormgeven en organiseren, dat er een groot vertrouwen mee wordt uitgesproken in de organisatie en de vakmensen die er werken, en dat iedereen mee kan bepalen hoe dat gaat en wat er voor nodig is. Nadeel is dat alles tegelijk verandert, en dat bepaalde minimale voorwaarden voor zelforganisatie aanwezig moeten zijn voordat je begint.

 

Basisprincipes bij het veranderen richting zelforganisatie

Bij de verandering richting dit nieuwe organiseren hanteer ik enkele basisprincipes. Vanuit die basisprincipes heb ik een sterke voorkeur voor de laatste twee varianten om te veranderen. Sterker nog: ik denk dat de tekentafelvariant niet werkt, en dat de coachend leidinggevende niet past in zelforganiserende teams. Deze veranderkundige principes zijn:

  • De omslag naar zelfsturing vraagt een fundamenteel andere manier van denken.
  • Deze andere manier van denken ontwikkel je met elkaar gedurende het veranderproces.
  • Veranderen is vooral leren óm het anders te doen en leren ván het anders doen.
  • Het veranderen houdt niet meer op. De gedachte dat de reorganisatie straks klaar is, is een “oude” gedachte.
  • Niet alleen teams gaan leren om het anders te doen, maar ook managers, ondersteuners, adviseurs én cliënten.
  • De veranderingen die we in organisaties doormaken zijn een weerslag, een verlengde en een voorbode van wat zich in de maatschappij voltrekt. Ook daar is zelf verantwoordelijk zijn, de regie nemen over je eigen leven, leren meebewegen met technologische, culturele en sociale ontwikkelingen, samen werken en samen leven een noodzaak.
  • Vakmensen zijn tot veel meer in staat dan dat we nu benutten. Door hen zelf mee te laten veranderen gebruiken we het potentieel in de organisatie beter.
  • Vakmensen zijn degenen die eindverantwoordelijk zijn voor de zorg en hulp die ze bieden aan cliënten. Zij moeten in het veranderproces zelf nadenken over wat zij daar voor nodig hebben.
  • Ondersteunende diensten hebben ook vakmanschap. In het veranderproces kunnen zij een bijdrage leveren door dit vakmanschap ten dienste te stellen van de veranderingen in het primaire proces.
  • Een structuurwijziging is slechts een onderdeel van een veranderproces. Wat je daarna binnen die nieuwe structuur met elkaar gaat doen bepaalt het succes van de verandering.
  • Een verandering moet je doen zoals je wil worden. Wil je dat de vakmensen in de organisatie zelf verantwoordelijk zijn en zelf gaan bepalen? Dan moet je ze vragen om dat ín het veranderproces al te gaan doen. Wil je dat cliënten meer eigen regie hebben? Vraag ze dan tijdens het veranderproces al om mee te denken.
  • Een verandering kan je niet van tevoren ontwerpen en is slechts gedeeltelijk maakbaar. Het loopt altijd anders. Er zijn veel factoren en mensen die invloed hebben op de uitkomsten. En je moet dealen met wat zich in het veranderproces aandient in het hier en nu.
  • Reflectie op het veranderproces en op de vier hoofddoelen van de organisatie (kwaliteit van zorg en hulp, tevreden cliënten, tevreden medewerkers en financieel gezond) is essentieel voor het ontwikkelen van het nieuwe denken in organisaties.