De wandelgangen… Vaak een term met een negatieve lading. In de wandelgangen zingt het rond, er wordt geroddeld en gekonkeld. Maar ik pleit voor een herwaardering van de wandelgangen. Ik licht het in dit blog toe aan de hand van het verdwijnen van de middenmanager in veel zorgorganisaties.
De middenmanager
In organisaties waar de middenmanager verdwenen is, omdat er met zelforganisatie en meer ruimte voor professionals gewerkt wordt, ontstaat soms een lacune. Nu in veel zorgorganisaties de druk groter wordt (bezuinigingen, een krappe arbeidsmarkt, toenemende complexiteit van de zorgvraag, wachtlijsten, meer kortdurend intramuraal verblijf, kritische families) kan dat tot problemen gaan leiden.
Verdwenen
De middenmanager is niet zomaar verdwenen. We willen dat professionals de ruimte hebben om te doen wat zij denken dat het goede is, zonder dat er eigenaarschap bij hen wordt weggehaald. We willen hen niet controleren, omdat zij in staat zijn en moeten zijn om zelf verantwoording af te leggen als dat helpend is, en liefst vooral aan de client en aan de eigen vakgenoten. We willen dat zij hun eigen kennis en kunde zo breed mogelijk kunnen benutten, ook als het over organisatie en beleid gaat.
Wat verdween er daardoor nou eigenlijk?
Misschien is het goed om toch nog eens de bijdragen van de middenmanager te onderzoeken, en om te kijken of we de zaken wel goed genoeg met elkaar bespreken en organiseren. Voor alle duidelijkheid: niet elke middenmanager was een goede middenmanager. Managen is misschien geen vak, maar wel een kunde. In deze blog ga ik even uit van de kundige middenmanager.
Coördinator van randzaken
Ik hoorde vorige week dat de middenmanagers bij de J.P. van de Bent Stichting zichzelf “coördinator van randzaken” noemen. Wat een prachtige titel, en hoe fijn moet het zijn als je als team zo’n coördinator voor je aan het werk hebt. Het doet me denken aan de rol die afdelingssecretaresses ook kunnen hebben. Ze gáán er niet over, maar ze regelen wel heel veel. Ze zijn vaak de spin in het web van organiseren en regelen.
Communicatiekanaal
De middenmanager had de rol om beleid en visie in de organisatie te vertalen naar dagelijks handelen, en om de dagelijkse problemen op de beleidsagenda te krijgen. Met de huidige communicatietechnieken zou dit een overbodige rol moeten zijn. We kunnen elkaar bereiken via mail, intranet, whatsapp en eventueel nog met een ouderwets telefoontje. En toch zien we in de praktijk dat teams zich vaak onvoldoende gehoord en gezien voelen en dat zij zich onvoldoende betrokken of geinformeerd voelen rondom zaken als financien, beleid en besluitvorming in de organisatie. Daar moeten we het meer met elkaar over hebben.
Organisatiekundige
De middenmanager was degene die je belde als je er bij ICT niet doorheen kwam, als je een vraag had waarvan je niet wist waar je die moest stellen, als er in het team gedoe was waardoor het werk niet meer liep of als er onvrede was over hoe de planning communiceerde. En de middenmanager ging het dan voor je regelen of, beter nog, wees je de weg. We namen ons met het verdwijnen van de middenmanager voor om de ondersteunende diensten zo te organiseren dat teams en professionals hen weten te vinden. In de praktijk blijkt dit nog best een uitdaging te zijn. De les is: het kan, het is goed, het kan tot veel werkplezier leiden bij ondersteuners, maar het gaat niet vanzelf.
Persoonlijke aandacht en ontwikkeling
Als je als medewerker ergens mee zat, gedoe had met een bewoner, onenigheid met een collega, de werk-privé balans niet meer aankon, wilde sparren over je eigen ontwikkeling of een idee had over hoe zaken beter geregeld konden worden in de organisatie, dan ging je naar je middenmanager. En dat kan heel fijn zijn: iemand met wie je niet dagelijks werkt, door wie je wel gekend bent en door wie je gekend wil zijn, die met je meedenkt. De teamcoach neemt veelal deze rol van de manager over. Dat is prima en fijn, want de teamcoach neemt niet over maar helpt, en stapt er weer uit als het niet meer nodig is.
Knooppunt
In de persoon van de middenmanager kwam alles samen: informatie, vertaling tussen beleid en uitvoering, kennis van de organisatie, regelen, organiseren, ontwikkeling, aandacht. Daarmee was de middenmanager een belangrijk knooppunt. Ik denk dat dit het meest essentiele is van de rol van een goede middenmanager: knooppunt zijn. En als er geen mens meer is die knooppunt is, dan moet je het knooppunt anders organiseren. Of beter gezegd: wij moeten allemaal zélf betere knooppunten worden.
Van knooppunt naar netwerk
Dat vraagt dat we allemaal moeten leren om onszelf steeds de volgende vragen te stellen als zich iets voordoet in ons werk:
• Wie moet weten wat ik nu weet?
• Wie heeft hier verstand van en kan helpen om dit (structureel) op te lossen?
• Wie kan hiervan leren en er iets aan hebben?
• Wie gaat dit aan en wie moet ik dus bij de besluitvorming betrekken?
• Hoe, waar en wanneer kan ik wat er aan de hand is zo goed mogelijk delen met anderen?
• Wat zouden we dan moeten doen, besluiten, onderzoeken of bereiken?
Zo worden we allemaal knooppunt, maar dan in verbinding met elkaar.
Wandelgangen
En als je dit wil bereiken in de organisatie, zonder er weer een hark van te maken, dan heb je “wandelgangen” nodig. Daar is ontmoeting, daar beweegt het, daar vindt betekenisgeving, leren en innovatie plaats, daar ontstaat verbinding. En daar moeten de visie en de missie van de organisatie rondzingen, omdat het in het DNA van een ieder zit, opdat het in het DNA van een ieder gaat zitten, omdat we het dan wél vertalen naar concreet handelen. De wandelgangen: dat is waar het bruist. Of zou moeten bruisen. En daarom is een belangrijke organisatievraag voor veel zorgorganisaties nu: “Hoe organiseren we onze wandelgangen?”.