Niet doen

Als het gaat over managen in het nieuwe organiseren, dan gaat het vaak over wat je vooral niet moet doen. Een van de eerste boeken die ik rondom dit thema las, van Mattieu Weggeman, heet Leidinggeven aan professionals: niet doen! En als het gaat over wat je wel moet doen, dan gaat het óók vaak over níet iets doen: op je handen zitten, je er niet mee bemoeien, loslaten. Sterker nog: in veel artikelen wordt gesteld dat het eigenlijk wel zonder managers kan, of dat managers goed werk in de weg zitten. Ik schreef daarover al  Managers bashen, helpt dat nou?

Minder

Nou denk ik ook dat het met veel minder managers kan. Én met minder controle van bovenaf, met minder regels en eenvoudiger. Daar begint volgens mij de eerste taak van de nieuwe manager: de manager die zelforganiserende teams ondersteunt bij hun werk. Help teams door het om hen heen goed en eenvoudig te regelen. Zorg dat ze niet in drie systemen hoeven te rapporteren. Zorg dat al die honderden protocollen opgeschoond worden en alleen de essentiële overblijven. En dat zijn die protocollen waarvan vakmensen zelf zeggen: ja, deze zijn belangrijk, en deze helpen. Dus: help teams hierbij, maar laat het aan de vakmensen over om slimme keuzes te maken.

Ik?

Dat is een tweede belangrijk punt: organiseer het werk zo dat degenen die er verstand van hebben, degenen die het werk doen en de klanten/cliënten het samen regelen. Dat betekent dat je je als manager bij elk vraagstuk steeds de vraag moet stellen: ben ik degene die hier het antwoord moet geven, of zijn anderen daar eigenlijk veel beter in? Daarover meer in het blog “Managen in nieuw organiseren: vier vragen”.

Bescheiden

En dan is het dus belangrijk dat je bescheiden bent. Bescheiden in wat jij kan bijdragen, bescheiden omdat je in jouw rol als manager slechts heel beperkt betekenis kan hebben in de zorg en het leven van de cliënten en bescheiden in de invloed die je kunt uitoefenen op wat er in de organisatie gebeurt. Dat is realistischer, en het maakt het mogelijk dat anderen gaan schitteren, ruimte pakken en eigenaarschap voelen.

Eigenaarschap

Eigenaarschap is een interessant thema als het over managen gaat. Vroeger was je als manager eigenlijk het opperhoofd, als het over eigenaarschap ging. Jij was niet alleen meer of zelfs eindverantwoordelijk, maar daar was vaak toch ook de gedachte aan gekoppeld dat jij je ook meer verantwoordelijk voelde. En dat is eigenlijk raar. Want dat wil je helemaal niet, in organisaties, dat medewerkers minder verantwoordelijk zijn dan een ander, voor hun eigen werk en voor de cliënt.

De meeste medewerkers voelen zich ook echt verantwoordelijk. Behalve als een ander die verantwoordelijkheid bij hen weghaalt. En ongevraagd een beslissing neemt, een opdracht geeft, of een actie terugdraait. Dan is de natuurlijke reactie van veel mensen om daarmee ook eigenaarschap weg te geven: “als je het dan toch zo goed weet, ga er dan voortaan lekker zelf over!”.  Hier ligt ook een belangrijke taak van de manager: het gesprek voeren over eigenaarschap, het eigenaarschap laten waar het hoort en als het daar niet meer is: het officieel terug gaan brengen.

Dat doen we eigenlijk met de ontwikkeling van zelforganisatie in teams: het eigenaarschap officieel terugbrengen. Collega Jaap van der Mei schreef daarover een fijn boek: herverdelen van eigenaarschap. Dat terugbrengen mag best met wat tamtam en aandacht. Want voor teams en vakmensen is het ook wel even wennen, om breder verantwoordelijk te zijn, en er (weer) zelf over te gaan. Als manager moet je zorgen dat teams daarbij op een goede manier geholpen worden. In veel organisaties wordt daarom gewerkt met teamcoaches.

Gedoe

Mensen die met mensen werken, dat gaat niet altijd makkelijk. Er kan gedoe zijn, in een team, tussen collega’s. Veel gedoe lossen teams zelf op, maar soms is daarbij wat hulp nodig. Dan is het fijn als teams een teamcoach er bij kunnen halen om hen uit het gedoe te halen. Maar er kunnen ook momenten zijn waarin teams een besluit nodig hebben, en dat, menselijk gezien, niet zelf kunnen nemen.

Bijvoorbeeld: je hebt het echt met zijn allen geprobeerd, met die collega. Ze doet rare dingen, cliënten worden ongelukkig, de kwaliteit van haar werk is niet op orde, het gaat niet goed. Een verbeterplan heeft niet geholpen. Maar ja, het is ook een aardig mens, of ze is alleenstaande moeder, misschien heeft ze regelmatig diensten van je overgenomen. Dan moet je als manager bijspringen. Is het de match tussen deze collega, deze cliënten en dit team, waardoor het mis gaat? Kan zij elders wel goed werk doen? Die zoektocht en de mogelijkheden elders in de organisatie kan jij het team aanreiken. Of moet hier een besluit genomen worden, en ligt de toekomst van deze medewerker buiten de organisatie?

Besluitvaardigheid

Besluiten durven en kunnen nemen, dat is belangrijk, als je manager bent van zelforganiserende teams. Teams laten doormodderen met iets waar ze hard aan gewerkt hebben maar niet verder mee komen, dat is frustrerend. In zo’n situatie is een besluit nemen niet het eigenaarschap wegnemen maar het eigenaarschap laten bij teams: Ik heb jullie gehoord, ik neem het serieus want jullie zijn hier de vakmensen, ik zie wat jullie allemaal al geprobeerd hebben en nu ga ik er met jullie aan staan en een besluit nemen.

Ondersteuning voor de teams

Soms is het in organisaties ook nodig om besluitvaardig te zijn naar ondersteunende diensten. Dat is een gevoelig thema. Want ook in ondersteunende diensten werken vakmensen. En meestal zijn die aangenomen om slimme ideeën te ontwikkelen, te implementeren of uit te voeren. En als nu het eigenaarschap niet meer bij hen ligt, maar bij de teams en in het primaire proces, dan is dat even wennen. Als manager mag je best stevig zijn in ja of nee zeggen tegen ondersteunende diensten. Want je moet immers zorgen dat de teams goed geholpen worden. En daar hoort ook bij dat je voorkomt dat ze overspoeld raken met goede bedoelingen. Maar je steun aanbieden als de ondersteunende vakmensen dan in verwarring raken en op zoek moeten naar wat dan wel hun rol is, dat hoort er ook bij.

Vertrouwen

In Rijnlands organiseren praten we vaak over vertrouwen, verbinding en vakmanschap. Vertrouwen is voor managers niet alleen een zelfstandig naamwoord maar vooral ook een werkwoord. Als jij vertrouwt op de vakmensen, vertrouwen ze ook meer op zichzelf. En ze vertrouwen meer op jou, want ze weten dat ze ruimte hebben. En als jij vertrouwen hebt dat het beter wordt, met dat nieuwe organiseren, dan is een organisatie-omslag toch echt een stuk makkelijker dan als jij stiekem steeds loopt te twijfelen. Lees eventueel Zelfsturing, borrelpraat? nog eens, misschien helpt dat je om écht in het nieuwe te stappen.

Practice what you preach

Want er zelf écht van zijn, en congruent zijn in wat je uitdraagt, denkt, doet en beslist in je organisatie, dat is een van de meest belangrijke ingrediënten van een succesvolle verandering. Mag je als manager daar nooit eens een fout in maken? Zeker wel, en als je bescheiden bent over je eigen bijdrage helpt dat om daar jezelf ook de ruimte voor te geven. Maar leg dan uit dat je achteraf denkt het niet slim gedaan te hebben. Als jij hardop denkt, dan help je jezelf en anderen in de organisatie om te leren. Je laat voorbeeldgedrag zien: als je iets niet weet of niet goed doet, dan is dat niet ok, maar wél prima. Mits je er van leert en voorkomt dat het nog een keer gebeurt.

Veranderkundig

Weten wat helpt, bij veranderen, en wat niet, dat is bagage die je als manager moet hebben in het nieuwe organiseren. Je kunt veranderkundige expertise inhuren, maar het is fijn als je zelf ook een veranderkundige bent. Misschien zijn de vakmensen in jouw organisatie de dagelijkse gang van zaken én de verbetering en ontwikkeling daarvan al lang zelf aan het regelen. Maar als dat nog niet zo is, dan is het jouw taak om te onderzoeken wat hen daarbij op weg gaat helpen.

Reflectie

Veel van het nieuwe managen is daarom nadenken. Hoe, wat, waarom, helpt het, kan het beter? Allemaal reflectievragen. Reflectie kun je doen ín het handelen, er aan voorafgaand of achteraf. Het is handig als je voor jezelf ontdekt waar jij goed in bent en waar je beter in kunt worden. Er zijn legio reflectiehulpmiddelen die je daarvoor kunt inzetten. Denktanks, intervisiegroepen, interviews met je medewerkers, koffiepauzegesprekken, allemaal middelen voor reflectie die je kunnen helpen om na te denken.

De rode draden

Het opzoeken of bij elkaar brengen van mensen in de organisatie is helpend bij reflectie. En het is  ook belangrijk als het gaat over grotere thema’s, ik noem ze vaak de rode draden. Een paar voorbeelden: de gemiddelde verblijfsduur van cliënten is opeens veel korter dan een jaar geleden. Familieleden in meerdere teams willen opeens meelezen in het dossier, maar het systeem kan dat nog niet aan. We krijgen regelmatig de vraag of we een cliënt willen opnemen waar we eigenlijk geen expertise voor in huis hebben. De huisvesting blijkt niet meer aan te sluiten op de behoefte van de bewoners of medewerkers. Teams kunnen vaak maar een stukje van de rode draden zien of beetpakken omdat zij zich vooral op de eigen clienten en taken richten. Als manager kan jij dan de verzamelaar of de regelneef zijn, of misschien heb je rondom een van deze thema’s zelf vakmanschap.

Secretaresse

Mijn laatste ervaring als manager is van een paar jaar geleden: ik hielp een zorglocatie om door een heftige crisis heen te komen. Toen alles weer liep, het team op eigen benen stond, de toekomst weer perspectief bood en de cliënten weer lachten viel het me op dat mijn werk voor een groot deel bestond uit wat coachen en meedenken. Maar op de dagen dat ik er niet was ging het eigenlijk ook prima. En de rest van mijn tijd was ik allerlei managementinformatie aan het maken, verwerken en lezen. Maar als ik er niet meer over ging, en mijn leidinggevende ook niet meer, hadden wij dan al die informatie nog nodig? En als die informatie dan toch nodig was, had het team dan niet veel meer aan een goede secretaresse dan aan mij? Misschien is het interessant om zo ook eens naar jouw eigen werk te kijken.

Hard werken

Naar je eigen werk kijken en jezelf aandacht geven is belangrijk bij het nieuwe managen. Want soms is je baan in het nieuwe organiseren een stuk zwaarder dan in het oude. Misschien ga je wel van een span of control met een groepje teamleiders naar het leidinggeven aan een groot aantal teams. En oude routines loslaten, nieuwe manieren van samenwerken nog moeten ontdekken, veel vaker in die helikopter moeten stappen om met wat afstand te kijken naar wat er gebeurt en wat goed werk is, dat vraagt tijd en energie. Dat vraagt om herbezinning op waar je wel en niet je tijd aan wil geven. En het vraagt ook om een zekere compassie en mildheid. We zijn in Nederland in de zorg met een fundamentele omslag in organiseren bezig. Jezelf en anderen erkenning geven voor een moeilijke klus, dat mag dan best!

Heel mens

Een van de meest interessante onderdelen van dat andere organiseren is dat we medewerkers vragen om al hun kennis en kunde mee naar het werk te nemen. Niet alleen handen aan het bed, want daar red je het niet mee in de zorg. Je denkvermogen, organisatietalent, analytisch vermogen, compassie en creativiteit heb je ook hard nodig. Als je van medewerkers vraagt om als “heel mens” naar het werk te komen, doe jij dat zelf als manager dan ook? Laat je je gevoel, je twijfels ook zien? Het helpt als jij herkenbaar bent als mens, en als je jouw eigen, persoonlijke verhaal met mensen deelt. Jouw verhaal over waarom je in de zorg werkt bijvoorbeeld. Of een verhaal over iets in je carriere dat wezenlijk impact heeft gehad op je manier van kijken. Jouw verhaal zal andere verhalen uitlokken, en verhalen delen is belangrijk bij veranderen. Dat brengt de essentie op tafel, dat waar het echt over gaat en dat wat er echt toe doet.

Kwaliteit

Reflectie en compassie zijn belangrijke onderwerpen in zorg en welzijn. Ze helpen vakmensen om hun werk met hart, ziel en hoofd te doen. En daarmee zijn ze onlosmakelijk verbonden met kwaliteit. In de zorgrelatie, daar waar kwaliteit er toe doet. Als medewerkers het gevoel hebben geen tijd te hebben voor kwaliteit, en helaas is dat zo in een aantal organisaties, dan ligt daar een belangrijke taak voor jou als manager. Hoe kan je met elkaar die  tijd maken, vinden, hoe kan je in een gespannen arbeidsmarkt als organisatie mensen aan je binden? En soms kan het gebeuren dat in een team de kwaliteit niet ok is, en de vakmensen de weg kwijt zijn in wat goed werk is. Als leed wordt aangedaan in of door teams, en zo’n team zelf niet weet te herstellen, dan moet het eigenaarschap daar echt (tijdelijk) weg, en dan ben jij aan zet, als manager.

Kaders

Net ging het over rode draden, een bijzondere variant daarvan zijn de kaders in de organisatie. Als manager kan je signaleren dat er behoefte is aan kaders, het helpt als die voor iedereen duidelijk zijn. Dan kan namelijk iedereen er op gaan letten dat ze ook gebruikt worden. Soms gaan kaders toch weer in de weg zitten. Een fijne managementregel is dan: “Pas toe of leg uit”. Stel dat een team een oplossing voor een probleem bedenkt dat niet voldoet aan een kader. Bijvoorbeeld: bij deze moeder en dochter werkt een MDO zo op de zenuwen, dat we hebben afgesproken elkaar regelmatig even te bellen over hoe het gaat. Een kader als “twee keer per jaar een MDO” helpt dan niet. In de gemaakte afspraak is de intentie van het kader, goed met alle betrokkenen afstemmen, terug te zien. En dan is de oplossing ook ok.

Communicatie

In het oude organiseren waren we gewend om te communiceren via de hark. Als de hark grotendeels verdwenen is, dan wordt communicatie al een stuk rechtstreekser. En als teams heel veel samen met en voor  hun eigen clienten regelen wordt een deel van het informatie delen overbodig. Zorgen dat je als manager een rechtstreeks communicatielijntje met de teams hebt is belangrijk. Vroeger zou je misschien nog wel eens als boodschapper fungeren, bijvoorbeeld tussen ondersteunende diensten en teams. Nu is het vooral zaak om bruggetjes mogelijk te maken over de kloven in organisatieland heen. Je helpt teams om rechtstreeks te communiceren en je laat daarmee weer voorbeeldgedrag zien: in onze organisatie praten we mét elkaar, niet over elkaar.

Controle

Dan tenslotte nog het thema controle en beheersing. Dat is best een pittig onderwerp. Want loslaten, ruimte geven, handelen vanuit de overtuiging dat alle mensen in de organisatie vanuit eigenaarschap en vakmanschap werken of willen werken, dat valt niet mee. De Inspectie kan zomaar op de stoep staan, en gemeenten, zorgkantoren en zorgverzekeraars kunnen aardig directief zijn in hoe het moet. Als manager kan jij de buitenwereld wat afremmen en meenemen in hoe jullie écht werken aan kwaliteit. Voor teams is het ook belangrijk dat jij zorgt dat zij zichzelf kunnen controleren. Daar hebben ze goede informatie voor nodig. Daarnaast kun jij bijdragen aan het centraal stellen van de cliënt als beoordelaar van wat wel of niet goed is. En merk je bij jezelf dat je het nodig hebt om te weten of het goed zit, ga dan in gesprek. Met cliënten, bewoners, medewerkers en collega’s.

Tot hier gekomen?

Als blogger weet ik best dat een goed blog zo’n 500 woorden bevat. Dit artikel bevat er meer dan 2500. Als je tot hier gekomen bent, dan ben ik benieuwd naar je reactie. Mis je nog thema’s, zijn er zaken waarmee je het volmondig eens of juist oneens bent? Wil je er wel eens over praten of mag ik je interviewen over hoe jij als nieuwe manager werkt? Leuk als je me dat laat weten.

Een Reactie op Zelforganiserende teams: management nieuwe stijl

  1. Martijn Goossens schreef:

    Dit is zo waar….! De toegevoegde waarde van de manager zit in het organiseren van de ruimte die de professional nodig heeft om het werk te kunnen doen. Daar waar nodig om de focus te vinden of te houden, kennisdeling te organiseren en om te horen waar het schuurt. De visie van de organisatie te delen en samen vast te stellen wat dat voor het werk betekent. Mensen te stimuleren (en ruimte en veiligheid geven) om soms iets nieuws te proberen, om te groeien…dan is de manager ook een professional…..die als vak heeft om andere professionals te laten excelleren. Mooi dit!
    Als manager heb ik het geluk gehad om ook een paar keer als scrum master te mogen optreden. Sturing (en geen leiding) geven aan samengestelde teams met allemaal mensen die graag iets voor elkaar willen krijgen. Machtig mooi! Ook mij werd het toen duidelijker dat ik er vooral voor moest zorgen dat het hen aan niets ontbrak om hun werk te doen…dat ik vooral vargen moest stellen in plaats van antwoorden geven. De antwoorden kwamen bijna altijd uit de groep…en als dat niet was vroeg ik alleen of iemand wist waar het antwoordt gehaald kan worden. Ik heb me achteraf gerealiseerd dat ik daar ook weer van groeide. Mijn rol (en competenties) werden mij meer duidelijk. Zo heeft ieder zijn kracht en heeft ieder taken of rollen die daar goed bij passen. Er zou meer aandacht moeten zijn voor die kant van mensen. Niet goed of fout…maar waar kun jij bijdragen.
    Mooi stuk, ik hoop dat het veel mensen bereikt en inspireert om het op zichzelf te reflecteren. Bedankt!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *