Vandeweek sprak ik een manager over alle veranderingen die er speelden in de zorgorganisatie waar zij werkt. “Het is veel”, verzuchtte zij. “En soms alles tegelijk. Teams op weg naar zelforganisatie. Met vallen en opstaan. Systemen die veel te ingewikkeld zijn, en goede zorg soms in de weg zitten. Onze informatie over hoe we het doen geeft eigenlijk niet echt inzicht en zit vaak nog op de verkeerde plekken in de organisatie. Erger nog, die informatie klopt niet eens altijd, omdat onze informatiesystemen niet goed ingeregeld zijn. Of omdat we meerdere systemen naast elkaar gebruiken”.

“Medewerkers in ondersteunende functies die het voor de zorgteams veel beter moeten gaan regelen vinden al die teams met vragen ook lastig. Vroeger ging dat via leidinggevenden, nu rechtsreeks. De interne adviseurs zitten vol met goede ideeën over wat goede zorg is en hoe je die geeft, maar eigenlijk gaan zij er niet meer over. De tijd van achter het bureau bedachte protocollen, uitrollen en implementeren willen we echt niet terug. Kwaliteit is van de medewerkers, die samen met de cliënten en de familie aan de slag zijn of gaan. Om het beter, leuker en meer samen te doen”.

“En als je er niet meer over gaat, als adviseur, wat is dan je werk? Hoe kan je dan op een betere manier je expertise beschikbaar maken ten bate van goede zorg? En ik als manager, wat is eigenlijk mijn rol, hoe doe ik het, in dat nieuwe organiseren? Hoe geef ik mijn medewerkers het vertrouwen dat zij het kunnen, de ruimte om het zelf te gaan doen? Hoe zorg ik dat teams in hun kracht gaan staan en ook eens nee zeggen als ik met een idee kom dat ze helemaal niet zien zitten? Hoe help ik dit vooruit?”

Ja, dat is veel. Maar tegelijkertijd: wat is het goed, betekenisvol en belangrijk, dat al die zaken aangepakt worden. Met de vakmensen die er verstand van hebben. En als er veel speelt, dan is het misschien het verstandigst om goed te kijken waar “het grote gebaar” nodig is, en waar veranderen in het hier en nu, stapje voor stapje, de beste manier is. Een nieuw ict-systeem schaf je niet stukje voor stukje aan. Dat moet in één keer, en goed. Als manager kan je het proces van zo’n aanschaf bewaken, er voor waken dat de teams krijgen wat zij nodig hebben voor goed werk. En je kan stevig zijn: door een gedegen besluit te nemen waarmee iedereen weer verder kan.

Voor dat stapje-voor-stapje veranderen in het hier en nu gebruik ik zelf een hulpmiddel: Vier keer nadenken. Dat werkt zo: bij elke vraag die je krijgt in je organisatie denk je vier keer na, aan de hand van de volgende vragen:

Hoort deze vraag bij mij?

Of is er een vakmens die veel geschikter is voor het beantwoorden van deze vraag, kan het team of de medewerker de vraag eigenlijk prima zelf beantwoorden, en moet ik vertrouwen en empoweren? Of is hier misschien sprake van een coachvraag waarbij de teamcoach kan helpen?

Wat is het goede antwoord op de vraag?

En is de vraag de echte vraag, of spelen er nog andere thema’s, onder water, boven water, langszij? Welke toegevoegde waarde heeft mijn antwoord voor de vraagsteller en zijn probleem?

Hoe helpt de manier waarop ik het antwoord geef deze medewerker of dit team verder op weg naar vakmanschap en zelforganisatie?

Kan ik het antwoord zo geven dat de medewerker of het team de volgende keer zelf de weg weet, de kennis heeft, reflecteren kan of de vrijheid voelt om zelf te denken, doen, beslissen?

En staat hier iets groters op het spel?

Moet er iemand, een groep, een werkwijze of een thema extra aandacht krijgen? Moeten we hierover in breder verband met mensen om de tafel? Is hier sprake van een rode draad, een belangrijke ontwikkeling of een strategische keuze?

 

 

Een Reactie op Managen in nieuw organiseren: 4 vragen

  1. Alyanna BIjlsma schreef:

    Als iemand mij vraagt hoe je als manager coachend kunt leiding geven dan zijn de vragen die Yvette hier boven noemt een mooie maatstaf!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *