2643190902_3fc34fe981_n

Zaterdag vierde ik mijn verjaardag, als elk jaar met een borrel en hap voor vrienden en familie. Een deel van mijn vrienden zie ik niet zo vaak. We wonen ver uit elkaar, hebben drukke levens. Fijn, om dan even bij te praten. Het gesprek tijdens de borrel kwam op zelfsturing. “Doe jij dat nog steeds, zelfsturing invoeren?” vroeg een vriend. “Jazeker”, zei ik, “het is fijn om te zien wat er gebeurt als mensen en teams in hun kracht komen”. “Nou, onze poetshulp werkt ook in de thuiszorg, in zo’n zelfsturend team”, vertelde hij, “en wat een drama is dat!”.

En hij ging verder: “Tijdens de vergadering besluiten haar collega’s roosterzaken, en als zij dan te laat komt omdat het bij een client wat langer duurde, dan hebben ze haar al ingepland, ook in het weekend dat ze zo graag vrij wilde zijn. En ze moet ook van alles op de computer, dat kan ze niet! Hoe moet zij zich nou staande houden, in die organisatie. En werken zonder managers, dat gaat toch helemaal niet! Er wordt maar voor deze medewerkers bepaald dat ze moeten zelfsturen, maar zij wil het niet!”

Ik probeer wat door te vragen en te nuanceren, maar ondertussen schenk ik mensen een drankje in en gaat de deurbel, niet het meest handige moment voor een goed gesprek over zelforganisatie. Vandaag zit ik achter mijn bureau een paar gesprekken in organisaties voor te bereiden. En ik denk terug aan het verhaal over deze medewerker. En aan de overtuigingen van mijn vriend die er doorheen klinken.

Zonder manager

Veel mensen denken dat zelfsturing zonder managers is. Maar in elke organisatie is er minimaal één manager, directeur of bestuurder. Die is er voor verantwoordelijk dat het rondom de teams goed geregeld is. En met de teams bewaakt hij/zij dat de hoofddoelen bereikt worden: kwaliteit van zorg, tevreden cliënten, tevreden medewerkers en een gezonde bedrijfsvoering.

Ze moeten alles zelf doen

In de meeste organisaties is er voor de teams een coach beschikbaar. Loopt het niet lekker in de samenwerking, wil een team beter leren communiceren en overleggen, dan is de coach de aangewezen persoon om dat team een stap verder te helpen. Teams leren ook van elkaar. Het is belangrijk dat de organisatie daar een “etalage” voor bouwt. Bijvoorbeeld een plek op internet waar teams goede werkwijzen met elkaar kunnen delen.

Niet iedereen kan het

Er is een wijdverspreid misverstand dat zelfsturing niet mogelijk is als mensen laagopgeleid zijn. Mijn eerste ervaringen met een vorm van zelforganisatie deed ik op in de golfkartonindustrie. De medewerkers aan de machines hadden grotendeels alleen een middelbareschooldiploma. En wat een succes werd het, toen zij zelf verantwoordelijk werden voor schoonmaak en klein onderhoud van hun eigen machines. Gereedschap werd niet langer gestolen, het budget werd nooit overschreden, de muren rondom de machines werden door de mannen eigenhandig hagelwit geschilderd en de productiviteit ging omhoog.

Zonder management gaat het mis

Ja, dat klopt. Soms. Er zijn teams die het slecht doen met elkaar. Soms is er in het team een soort leidende elite die het vooral voor zichzelf goed regelt. Dat is geen zelfsturing. Zo’n team heeft nog wat te leren. En dan is er dus wel degelijk een manager die in kan grijpen. Want zo’n team haalt minimaal één van de doelen niet: tevreden medewerkers. Enne… hoe is dat in meer traditionele organisaties? Daar kom ik toch ook regelmatig teams tegen die het nou niet bepaald leuk hebben met elkaar.

Slagers die eigen vlees keuren

Teams die zelf verantwoordelijk zijn voor kwaliteit, dat kan toch niet? Ja, dat kan wel. Maar dan zijn er wel een paar voorwaarden. Er wordt in de organisatie tijd en ruimte gemaakt om met elkaar te praten over wat goede zorg is. Teams leren om met elkaar te leren. De client staat centraal, en is iemand met een gezicht. Hij/zij wordt gehoord en gezien, en er wordt regelmatig en in het dagelijkse zorgen aan de client gevraagd of het goed is, wat er gebeurt. Een slager verkoopt zijn eigen moeder ook geen slecht product, en zo moet het ongeveer zijn. Die ander is een mede-mens waar je het goede voor wilt doen.

Je moet alles zelf doen

Teams denken vaak dat ze nu echt alles zelf moeten doen, verzuchtte de bestuurder van een RIBW die ik net aan de lijn had. En dat is natuurlijk niet zo. Er blijven mensen in specialistische ondersteunende functies die kunnen helpen of adviseren, er is een salarisadministratie, een zorgadministratie, een manager die een knoop doorhakt als een teamlid blijvend disfunctioneert. Maar wat teams zelf kunnen, of wat slim is te integreren in het dagelijkse werk, dat verschuift. En wat niet bijdraagt aan goede zorg en prettig samenwerken, dat verschuiven we niet naar de teams, maar daar houden we gewoon mee op!

Het wordt door anderen bepaald

Dat klopt, en toch ook weer niet. In bijna alle organisaties waar ik kom wordt door een bestuurder of directeur besloten dat het roer om moet. Soms financieel gedreven, maar gelukkig vaak vanuit een inhoudelijke drive: meer regie voor de client, meer ruimte voor vakmanschap, een zo laag mogelijke overhead zodat de schaarse financiele middelen naar de zorg gaan, werken vanuit waarden, terug naar de bedoeling. Medewerkers staan niet altijd te trappelen. Maar vraag een gemiddelde zorgprofessional eens wat ze vindt van de bureaucratie, de regeltjes, de tijd die gaat zitten in registratie, een hoofdkantoor ver weg waar anderen voor je denken? Precies. Dan is ruimte krijgen om het zelf anders en beter te doen best prettig!

Niet iedereen is geschikt voor al die nieuwe taken

Dat klopt. En dat hoeft ook helemaal niet, want zorgmedewerkers gaan meer samenwerken, in hun team. Ze hoeven dus niet alles te kunnen, want alle kwaliteiten van alle teamleden kunnen worden ingezet. De planning doet degene die het leuk vindt om een beetje te puzzelen en met de computer te werken. De lief- en leedpot is voor die medewerker met een klein contract die zo’n bijzondere plek heeft in het team omdat ze alle verjaardagen onthoudt, weet hoeveel kleinkinderen je hebt en een luisterend oor heeft als je ruzie had met je man gisteren. De contacten in de buurt zijn voor de collega met een commerciële inslag, die naast haar werk ook een succesvolle webwinkel heeft. De bedrijfsvoering doet die medewerker die thuis ook de financiën van haar gezin en het PGB van haar gehandicapte dochter goed weet te regelen. En besluiten nemen? Dat doe je met zijn allen, en in goed overleg.

Aan het eind van het feestje spreek ik mijn vriend weer. Bij de bank waar hij werkt gaat het, mét managers en steeds minder ruimte voor de werkvloer, helemaal niet zo lekker. En een andere vriend, uit het onderwijs, vertelt over idiote eisen aan leerlingen en leraren in het HBO, bedacht in zo’n ver hoofdkantoor. Ruimte voor professionals is er ver te zoeken. Weer een ander vertelt over de zorg voor zijn moeder in het verzorgingshuis. Waar niet alleen een directeur, maar ook twee managers, een handvol teamleiders en een casemanager rondlopen. Maar het gaat fout met de medicijnen, het gaat fout met de afstemming met de familie, het gaat fout met de afstemming binnen het zorgteam en zijn moeder is ongelukkig. Tja. Misschien toch tijd om eens te gaan nadenken over andere vormen van samenwerken en organiseren?

2 Reacties op Zelfsturing: borrelpraat?

  1. Charlie schreef:

    Fijn om te horen hoe het wel gaat en wel kan. Hoe je helder uitlegt en antwoorden geeft op vragen die leven over zelfsturing en ook vooroordelen weg weet te werken. Zelfsturing werkt als je er maar met elkaar het beste van maakt en professioneel dat doet wat nodig is voor jouw werk en client of klant.

  2. Karen Walthuis schreef:

    Prettig leesbaar verhaal, dankjewel. Mooi die paradox: van bovenaf opgelegd krijgen dat je als team zelfsturend moet zijn… Wat mij betreft pak je de kern van de voorwaarden om zelfsturing te doen slagen met de woorden: ‘Er wordt in de organisatie tijd en ruimte gemaakt om met elkaar te praten. Teams leren om met elkaar te leren.’

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *