Organisaties in zorg en welzijn willen de regie meer bij de cliënt laten. Dan hebben vakmensen meer ruimte nodig om het werk voor de cliënt zelf en flexibel te organiseren. Deze organisaties wijzigen hun organisatiestructuur. In die nieuwe structuur gaan kleine teams samen zelf het werk organiseren. Bij de omslag naar deze nieuwe manier van werken zie je verschillende manieren van veranderen.

tekentafel

Vanaf de tekentafel

“Onze manager zit nu in een map: we hebben een handleiding”

Een stuurgroep en/of werkgroep bedenken hoe teams het werk moeten gaan organiseren. Er wordt een handleiding ontwikkeld die teams moeten volgen. Voordeel van deze manier van werken is dat teams weten waar zij aan toe zijn, weten wat zij moeten doen en moeten leren, en de handleiding stap voor stap kunnen volgen. Nadeel is dat de teams weinig ruimte hebben om hun eigen wijze, voor hun eigen cliënten, te bedenken en vorm te geven, en dat in de ontwikkeling hun eigen kwaliteiten en vakmanschap niet benut worden. Het nieuwe denken dat nodig is voor het nieuwe werken, het loslaten van oude oplossingen en het zelf en samen zoeken naar nieuwe werkwijzen komt in het veranderproces niet aan bod.

De leidinggevende gaat coachen

“We ‘fietsen’ wel, maar de leidinggevende houdt de bagagedrager vast en holt mee”

De leidinggevende wordt een coachend leidinggevende, al dan niet tijdelijk. De leidinggevende neemt de teams mee in de ontwikkelstappen en speelt daarbij een initiërende en coachende rol. Voordeel van deze manier van werken is dat de teams bij de hand worden genomen, en een steun en toeverlaat hebben. Nadeel is dat er altijd een leidinggevende blijft die eindverantwoordelijk en beschikbaar is, en dat brengt echt een andere dynamiek met zich mee dan bij zelforganisatie. Nadeel is ook dat het niet makkelijk is om naar het nieuwe denken te komen als de wijziging slechts de stijl van de leidinggevende betreft.

Beginnen met pilotteams die zichzelf aanmelden

“Wij willen graag zelf aan het roer, en we zien wel wat we onderweg tegenkomen”

Een handjevol teams kan zich aanmelden voor de verandering. Deze teams gaan binnen minimale kaders aan de slag, daarbij ondersteund door een coach. Wat zij vragen, doen, leren en ontwikkelen wordt nauwlettend gevolgd en ondersteund door management en ondersteunende diensten, en de overige teams worden goed op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen. Na de pilotfase zijn deze teams een voorbeeld voor de andere teams die gaan starten. Voordeel van deze aanpak is dat de koploperteams zelf graag willen, en dat de organisatie van deze teams kan leren hoe de zaken in de toekomst geregeld en georganiseerd moet gaan worden. Nadeel is dat de andere teams moeten wachten, en dat zij minder invloed kunnen uitoefenen om de veranderingen in de organisatie.

In één keer om

“Écht zwemmen leren we pas als we zelf in het water springen”

De organisatiestructuur wordt aangepast, er is een voorbereidingstraject, en daarna gaat de nieuwe manier van werken voor iedereen beginnen. Voordeel van deze manier is dat iedereen in de organisatie onmiddellijk mee kan denken, vormgeven en organiseren, dat er een groot vertrouwen mee wordt uitgesproken in de organisatie en de vakmensen die er werken, en dat iedereen mee kan bepalen hoe dat gaat en wat er voor nodig is. Nadeel is dat alles tegelijk verandert, en dat bepaalde minimale voorwaarden voor zelforganisatie aanwezig moeten zijn voordat je begint.

 

Basisprincipes bij het veranderen richting zelforganisatie

Bij de verandering richting dit nieuwe organiseren hanteer ik enkele basisprincipes. Vanuit die basisprincipes heb ik een sterke voorkeur voor de laatste twee varianten om te veranderen. Sterker nog: ik denk dat de tekentafelvariant niet werkt, en dat de coachend leidinggevende niet past in zelforganiserende teams. Deze veranderkundige principes zijn:

  • De omslag naar zelfsturing vraagt een fundamenteel andere manier van denken.
  • Deze andere manier van denken ontwikkel je met elkaar gedurende het veranderproces.
  • Veranderen is vooral leren óm het anders te doen en leren ván het anders doen.
  • Het veranderen houdt niet meer op. De gedachte dat de reorganisatie straks klaar is, is een “oude” gedachte.
  • Niet alleen teams gaan leren om het anders te doen, maar ook managers, ondersteuners, adviseurs én cliënten.
  • De veranderingen die we in organisaties doormaken zijn een weerslag, een verlengde en een voorbode van wat zich in de maatschappij voltrekt. Ook daar is zelf verantwoordelijk zijn, de regie nemen over je eigen leven, leren meebewegen met technologische, culturele en sociale ontwikkelingen, samen werken en samen leven een noodzaak.
  • Vakmensen zijn tot veel meer in staat dan dat we nu benutten. Door hen zelf mee te laten veranderen gebruiken we het potentieel in de organisatie beter.
  • Vakmensen zijn degenen die eindverantwoordelijk zijn voor de zorg en hulp die ze bieden aan cliënten. Zij moeten in het veranderproces zelf nadenken over wat zij daar voor nodig hebben.
  • Ondersteunende diensten hebben ook vakmanschap. In het veranderproces kunnen zij een bijdrage leveren door dit vakmanschap ten dienste te stellen van de veranderingen in het primaire proces.
  • Een structuurwijziging is slechts een onderdeel van een veranderproces. Wat je daarna binnen die nieuwe structuur met elkaar gaat doen bepaalt het succes van de verandering.
  • Een verandering moet je doen zoals je wil worden. Wil je dat de vakmensen in de organisatie zelf verantwoordelijk zijn en zelf gaan bepalen? Dan moet je ze vragen om dat ín het veranderproces al te gaan doen. Wil je dat cliënten meer eigen regie hebben? Vraag ze dan tijdens het veranderproces al om mee te denken.
  • Een verandering kan je niet van tevoren ontwerpen en is slechts gedeeltelijk maakbaar. Het loopt altijd anders. Er zijn veel factoren en mensen die invloed hebben op de uitkomsten. En je moet dealen met wat zich in het veranderproces aandient in het hier en nu.
  • Reflectie op het veranderproces en op de vier hoofddoelen van de organisatie (kwaliteit van zorg en hulp, tevreden cliënten, tevreden medewerkers en financieel gezond) is essentieel voor het ontwikkelen van het nieuwe denken in organisaties.

 

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *