cabin trunk

Uit de oude doos. Een stuk uit een plan van aanpak dat ik schreef voor Hoogovens, in de jaren negentig. De organisatie wilde het werken met zelfsturende teams ontwikkelen. Bijna 20 jaar oud. En nog behoorlijk actueel?

Inleiding

Veel organisaties hebben te maken met een omgeving waarin de ontwikkelingen steeds sneller gaan. De concurrentie neemt toe, mede als gevolg van internationalisering, de klant wordt kritischer, en de eindconsument grilliger in zijn koopgedrag. Deze ontwikkelingen maken het noodzakelijk voor organisaties om zichzelf zo te organiseren dat flexibel ingespeeld kan worden op veranderingen, een hoge kwaliteit en een product op maat geleverd wordt aan de klant, en een efficiënte bedrijfsvoering plaatsvindt.

Organisaties spelen hier op in door zich te bezinnen op de organisatie van processen. Daarbij wordt gezocht naar nieuwe structuren en samenwerkingsvormen, een andere verdeling van verantwoordelijkheden en een optimaal gebruik van de kwaliteiten van medewerkers. De uitkomst van die zoektocht kan zijn dat in de organisatie gewerkt gaat worden met autonome taakgroepen, zelfsturende teams of een andere vorm van teamorganisatie. We zullen deze verschillende vormen van teamorganisatie aanduiden met de term ‘zelfstandige teams’.

Het invoeren van zelfstandige teams verloopt in de praktijk niet altijd voorspoedig. In een aantal organisaties wordt achteraf geconstateerd dat er op de keper beschouwd eigenlijk niet zo veel veranderd is in de samenwerking en in de resultaten. Om te voorkomen dat dit gebeurt, zal veel aandacht besteed moeten worden aan de voorbereiding en de invoering.

Bij de voorbereiding is met name belangrijk dat het management een duidelijke visie heeft ontwikkeld over de doelstellingen die men wil bereiken. Daarnaast zal aandacht besteed moeten worden aan de voorwaarden, de begincondities en de consequenties van het werken met zelfstandige teams. Dat is noodzakelijk omdat zelfstandige teams slechts dan optimaal kunnen functioneren, als ook werkelijk een eigen verantwoordelijkheidsgebied bestaat, de relaties met andere onderdelen van het proces helder zijn, en er afspraken en procedures zijn die de communicatie en de informatiestromen regelen. Het is daarbij essentieel dat managers nadenken over hun eigen meerwaarde, rol en taken bij zelfsturing.

Werken in zelfstandige teams

Werken in zelfstandige teams is niet nieuw. Het gebeurt in de sport: een voetbalteam bestaat uit 11 samenwerkende voetballers, die gezamenlijk naar een overwinning proberen toe te werken. Het gebeurt binnen de kunst, waar de leden van een orkest of een toneelgezelschap gezamenlijk een voorstelling neerzetten. En het gebeurt in organisaties, overal waar mensen samenwerken. Wat wel nieuw is, is de trend om binnen organisaties de werkzaamheden bewust zo te verdelen, dat teams gevormd worden die een bepaalde afgebakende taak verrichten, waarbij de leden van het team zelf gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor hun werkzaamheden. De achterliggende gedachte is dat ieder mens behoefte heeft aan zelfstandigheid en invloed. Door het werk in teams te organiseren en de verantwoordelijkheid voor het werk ook bij de medewerkers te leggen, kan aan die behoefte tegemoet gekomen worden. Tegelijkertijd wordt daardoor optimaal gebruik gemaakt van de kennis en ervaring van medewerkers.

Motivatie

Veel organisaties experimenteren met vormen van werken in zelfstandige teams. De redenen daarvoor zijn verschillend. D.B.J. Joosse (1990) noemt een aantal aanleidingen voor organisaties om met autonome taakgroepen te gaan werken. Extern zijn dat:

  • verlaging van de kostprijs en verbetering van de bedrijfsresultaten;
  • behoefte aan kwaliteitsverbetering;
  • terugdringen van levertijden;
  • betere behandeling van klachten;
  • verbetering van efficiency en effectiviteit;
  • verbetering van het service-niveau;
  • verbetering van de aantrekkelijkheid van het werk op de arbeidsmarkt;
  • veranderende markteisen.

Interne aanleidingen voor organisaties zijn:

  • terugdringen van het ziekteverzuim;
  • verhogen van de motivatie;
  • introductie van een automatiseringssysteem;
  • een te grote ‘span of control’ binnen afdelingen;
  • onvrede over de cultuur;
  • vermindering van de tussenvoorraden;
  • vermindering van de monotonie van werkzaamheden;
  • verbetering van de kwaliteit van de arbeid en de arbeidsomstandigheden.

Soorten en maten

Werken in teams kan op verschillende manieren (J. Cutcher-Gershenfeld e.a., 1995). Een proces kan zo georganiseerd zijn dat binnen dat proces de taken afgebakend zijn en elk team verantwoordelijk is voor één taak. We noemen dit zelfsturende teams of autonome taakgroepen. In het produktieproces van een fabrikant van schakelkasten is er bijvoorbeeld voor gekozen om het op maat maken van onderdelen, het in elkaar zetten van de schakelkasten en het testen en verzendklaar maken los te koppelen. De productieteams hebben de verantwoordelijkheid voor een van deze drie taken en leveren bij wijze van spreken aan elkaar het eindprodukt van hun taak.

Werken in zelfstandige teams kan ook buiten het proces om. Dit kan incidenteel, waarbij een tijdelijk team wordt aangewezen om een bepaald project uit te voeren (projectteams). In een ziekenhuisorganisatie is er bijvoorbeeld voor gekozen om een projectgroep in te stellen die integraal het afvalverwerkingsproces kan verbeteren. Het kan ook structureel, waarbij een team van medewerkers tot taak krijgt om constante kwaliteitsverbeteringen tot stand te brengen (kwaliteitscirkels), of de permanente verantwoordelijkheid krijgt voor zaken als klachtenafhandeling of arbeidsomstandigheden. Zo werd in een produktiebedrijf gekozen voor een teamorganisatie rond de behandeling van klachten van klanten, waarbij alle betrokken disciplines in het team opgenomen zijn.

Werken in teams

Voor medewerkers zijn de consequenties van het werken in zelfstandige teams veelomvattend. Ze krijgen meer verantwoordelijkheden, worden geacht daarmee zorgvuldig en zelfstandig om te gaan, en moeten een aantal taken die vroeger door de manager werden vervuld nu zelf verzorgen. Voor de managers zijn de gevolgen net zo verstrekkend. Zij zien zich voor de taak gesteld om verantwoordelijkheden te delegeren, en de teams de vrijheid te geven om hun eigen werkzaamheden te gaan organiseren.

Vaak bestaat in organisaties of bij managers de vrees dat medewerkers niet de capaciteiten hebben om met hun nieuwe taken en verantwoordelijkheden om te gaan. Zo wordt soms aan medewerkers de kans onthouden om medeverantwoordelijk te zijn voor de te behalen resultaten.  In organisaties waarbij gewerkt wordt met goed opgeleide professionals heeft dat tot gevolg dat de expertise die deze medewerkers met zich meebrengen onvoldoende benut wordt. Maar ook bij laag opgeleid personeel bestaat vaak een schat aan ervaring en ideeen, opgedaan binnen de organisatie of daarbuiten. Veel van deze medewerkers zijn in hun vrije tijd bestuurslid van een vereniging, runnen naast hun baan een druk huishouden, zijn actief als kunstenaar of hebben een interessante bijbaan.  Ook zij kunnen meer bijdragen in de resultaten van de organisatie dan ze nu vaak doen.

Een nieuwe meerwaarde voor de manager

Het delegeren van verantwoordelijkheden en het geven van vrijheid aan medewerkers is niet altijd makkelijk. Veel managers vragen zich af wat hun meerwaarde nog is als er geen inhoudelijke invloed op het werk meer bestaat. Als medewerkers in toenemende mate zichzelf managen, wat is dan nog de rol van de manager? Werk mag in zelfstandige teams dan wel door de medewerkers zelf geregeld worden, het is niet ‘ongeregeld’. Managers kunnen de teams ondersteunen door een vraagbaak te zijn voor die taken die zij zelf eerst hadden, bijvoorbeeld op het gebied van het bewaken, verbeteren en ontwikkelen van de prestaties van het team. De meerwaarde van de manager verdwijnt  niet, maar wijzigt wel. De manager zal in toenemende mate zijn medewerkers de vrijheid moeten geven om het werk zelf te organiseren en uit te voeren. De manager wordt ondersteuner: hij biedt wat het team nodig heeft. Hij kan een rol spelen bij het ontwikkelen en uitdragen van de visie van de afdeling of organisatie. Hij kan er voor zorgen dat er een omgeving is voor het team, waarin medewerkers optimaal kunnen functioneren.

Zelfsturing, aansturing en coaching

Bij de invoering van het werken met zelfstandige teams wordt vaak een zware taak bij de manager neergelegd. Verwacht wordt dat hij in staat is om zijn eigen rol, stijl, vaardigheden en aanpak aan te passen, en dat hij zijn medewerkers helpt om hetzelfde te doen. Dat is niet eenvoudig. Het is lastig om jezelf te veranderen zonder af en toe een spiegel voorgehouden te krijgen. En het is ook niet eenvoudig omdat de dagelijkse praktijk vaak weinig gelegenheid biedt om even stil te staan en te reflecteren, of om gericht en bewust te experimenteren met andere rollen en stijlen.

Interessant thema voor de manager en de teams is de mate waarin de manager de bal bij het team laat. Is hij te actief en sturend, dan zal dat invloed hebben op de mate waarin het team zelfsturend is en wordt. Maar als hij alleen gevraagd advies geeft mist het team mogelijk zijn expertise en ervaring, en een frisse blik “van buiten” die het team kan helpen om zich verder te ontwikkelen. Dit vraagt om het zoeken naar een nieuw evenwicht, en naar het ontdekken van ieders meerwaarde.

De coach gecoacht: coaching van de managers

Het zou ideaal zijn als de manager, al doende met het ondersteunen van zijn medewerkers, tegelijkertijd zelf ondersteund zou worden bij het veranderen van de rollen, stijlen, vaardigheden en werkmethodes. Hoewel veel organisaties er voor kiezen om dit te doen door middel van training en opleiding, leidt dit lang niet altijd tot successen. De vertaalslag tussen opleiding en dagelijkse praktijk blijft vaak achterwege. Het is interessant om te onderzoeken of door middel van coaching in het werk binnen de organisatie veranderingen wel op gang komen. De manager coacht zijn teams, en de manager wordt in dat proces zelf ook gecoacht. De coaching moet leiden tot veranderingen en verbeteringen van concrete prestaties en concreet gedrag. Dit kan plaatsvinden op een drietal gebieden:

  • technische of functionele deskundigheid;
  • vaardigheid in het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen; medewerkers moeten in staat zijn om aan te wijzen waar problemen en kansen liggen; ze moeten de mogelijkheden om hun doelstellingen te bereiken kunnen evalueren, en de kunst verstaan om compromissen te sluiten en beslissingen te nemen;
  • sociale vaardigheden; effectieve communicatie, conflicthantering, onderlinge ondersteuning, etc.

Voorstel is om de coaching niet extern te zoeken, maar intern en onderling. Iemand uit de eigen organisatie verdient de voorkeur, omdat daarmee de coachingsmomenten toenemen en makkelijker te regelen zijn. Maar belangrijk is vooral dat daarmee de coaching extra effect heeft. Waarschijnlijk leert de coach namelijk nog het meest: je leert iets het best als je het een ander leert. Door onderling in coachende relaties te gaan ontstaan vertrouwen, gezamenlijke ervaringen en gedeelde verhalen. En overigens kan coaching kan ook in de vorm van intervisie of sparren, individueel en in (management)teamverband.

Doelstellingen

Belangrijk in een veranderproces om te komen tot zelfsturing is dat er aandacht is voor verbeteren én veranderen. Verbeterdoelstellingen gelden in het reguliere werk in het productieproces, en zijn ‘inhoudelijk’ van aard. Veranderdoelstellingen, zowel voor het individu, gericht op de persoonlijke ontwikkeling, als voor de organisatie gelden in het veranderingsproces, en zijn meer procesmatig van aard.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.